6月22日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式向港交所遞交上市申請(qǐng)，成為繼小米之后第二家按照“同股不同權(quán)”規(guī)則申請(qǐng)IPO的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而招股書成為外界了解美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的一個(gè)重要窗口，企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營(yíng)情況、研發(fā)投入、股權(quán)結(jié)構(gòu)等均對(duì)外披露。
其中，圍繞實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)制定了為更多消費(fèi)者提供更多服務(wù)、為更多商家提供更多解決方案、持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、有選擇地尋求戰(zhàn)略合作、投資和收購(gòu)的戰(zhàn)略。募集資金的具體用途也從側(cè)面反映出美團(tuán)點(diǎn)評(píng)推進(jìn)上述戰(zhàn)略的決心，用于升級(jí)技術(shù)、開發(fā)新服務(wù)及產(chǎn)品、投資并購(gòu)的資金占比分別為35％、35％、20％。
在我看來(lái)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)8年走到上市這一步，不僅代表其業(yè)績(jī)成熟，用戶、交易額、營(yíng)收均實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，更體現(xiàn)其心態(tài)成熟，知道自己想要什么、不想要什么，以及如何執(zhí)行到位。顯然，在可以短期盈利和擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)堅(jiān)定選擇了后者。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)四處擴(kuò)張的背后邏輯
招股書顯示，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)擁有三大板塊：餐飲外賣、到店酒旅、新業(yè)務(wù)及其他，新業(yè)務(wù)包括小象生鮮、美團(tuán)打車、摩拜、用戶生成內(nèi)容等。其實(shí)，除了阿里系（餓了么+口碑+盒馬鮮生+哈羅單車+飛豬）、攜程系（攜程+去哪兒+同程藝龍+途家）兩大勁敵，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)還面臨與滴滴、京東系（新達(dá)達(dá)+7 Fresh）等對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。
因此，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)給外界留下四處樹敵的印象，引發(fā)行業(yè)對(duì)其邊界、專注與多元化孰優(yōu)孰劣的廣泛討論。有人認(rèn)為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)很像PC時(shí)代的360，以“戰(zhàn)神”形象示人；有人把其比作樂(lè)視，沒有在任何一個(gè)市場(chǎng)建立根據(jù)地就開辟下一個(gè)市場(chǎng)，激進(jìn)擴(kuò)張使自身陷入不安全的境地，悲觀者甚至認(rèn)為其可能崩盤。
去年6月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)掌門人王興在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)曾回應(yīng)道，“萬(wàn)物其實(shí)是沒有簡(jiǎn)單的邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的。”他眼中的核心，是指美團(tuán)點(diǎn)評(píng)企圖透過(guò)科技，幫消費(fèi)者吃得更好、生活更好的最終使命。換言之，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)希望打造成覆蓋消費(fèi)者生命周期價(jià)值的一站式平臺(tái)。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文也曾表示，當(dāng)強(qiáng)調(diào)“專注專業(yè)”的企業(yè)成為行業(yè)第一后，會(huì)隨之進(jìn)入瓶頸期，陷入“優(yōu)秀員工離開、用戶體驗(yàn)下降、用戶口碑惡化、公眾和媒體人人喊打”的惡性循環(huán)，這種傷害對(duì)企業(yè)是致命的，他稱之為“王慧文四殺”。
王慧文認(rèn)為，想要避免這一悲劇發(fā)生，企業(yè)需要在已有業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前要拓展新業(yè)務(wù)，天花板來(lái)臨時(shí)再開辟新業(yè)務(wù)已來(lái)不及。“只有用新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)來(lái)滿足員工、滿足資本的增長(zhǎng)需求的情況下，才有希望避免舊業(yè)務(wù)進(jìn)入了‘王慧文四殺’的狀態(tài)。”因此，外界認(rèn)為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)太急于擴(kuò)張、忽略專注本業(yè)很危險(xiǎn)，但他恰恰認(rèn)為很安全。
搞清楚美團(tuán)點(diǎn)評(píng)擴(kuò)張的背后邏輯，就不難理解其在鞏固餐飲外賣、到店酒旅的優(yōu)勢(shì)之余，大舉進(jìn)軍新零售、移動(dòng)出行、共享單車等領(lǐng)域，這并非跟風(fēng)式的無(wú)序擴(kuò)張，而是始終圍繞“幫大家吃得更好，生活更好”這根價(jià)值主線，盡管每個(gè)領(lǐng)域的對(duì)手都很強(qiáng)大，但其鐵了心要有所突破，而不是玩票。
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的抉擇：短期盈利VS業(yè)務(wù)增長(zhǎng)
王興給上市在即的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)講了個(gè)好故事：“Amazon for service”，即對(duì)標(biāo)生活服務(wù)版的亞馬遜，要為用戶提供一站式生活服務(wù)，而亞馬遜打造了一個(gè)服務(wù)消費(fèi)者、商家的生態(tài)系統(tǒng)，這意味著美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的服務(wù)范圍也應(yīng)從需求端擴(kuò)大到供給端，使消費(fèi)者、商家獲得體驗(yàn)和效率的雙重優(yōu)化，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
先說(shuō)消費(fèi)者，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的策略是擴(kuò)大消費(fèi)者群體、提高消費(fèi)者消費(fèi)占比、擴(kuò)大服務(wù)范圍。2017年其交易用戶達(dá)到3.1億，而艾瑞報(bào)告顯示，截至2017年底中國(guó)有7.72億互聯(lián)網(wǎng)用戶，增長(zhǎng)潛力巨大，借助微信端的大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)外賣和摩拜的入口，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)有望擴(kuò)大用戶覆蓋面。
吸引高頻消費(fèi)和跨品類消費(fèi)，可助力提高消費(fèi)者消費(fèi)占比。前者主要指餐飲（外賣+到店），基于實(shí)時(shí)配送服務(wù)的效率、平臺(tái)上用戶評(píng)價(jià)和商家信息的內(nèi)容質(zhì)量；后者通過(guò)針對(duì)消費(fèi)者更有效的目標(biāo)營(yíng)銷和個(gè)性化的推薦，來(lái)提高交叉銷售機(jī)會(huì)。
重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)擴(kuò)大服務(wù)范圍，憑借在餐飲、票務(wù)預(yù)訂等高頻領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)成功擴(kuò)張至更多品類，比如美業(yè)、娛樂(lè)、酒旅等，嘗到甜頭后更堅(jiān)定了其成為一家全品類服務(wù)業(yè)電商企業(yè)的決心。因此，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將繼續(xù)增加新的服務(wù)類別，以更廣泛地覆蓋消費(fèi)者日常生活的各類場(chǎng)景。
在我看來(lái)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)線拉長(zhǎng)有兩大好處：一是豐富的服務(wù)品類使其享有顯著的規(guī)模與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，有助于降低獲客成本、增強(qiáng)用戶黏性、提升用戶生命周期價(jià)值。比如，餐飲、酒旅存在很多交叉銷售的機(jī)會(huì)，可以互相拉抬。二是持續(xù)提升自身壁壘，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)并不意味著分化戰(zhàn)斗力，相反對(duì)手戰(zhàn)勝美團(tuán)點(diǎn)評(píng)將變得更為困難。
一方面，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)核心品類優(yōu)勢(shì)在擴(kuò)大。根據(jù)艾瑞報(bào)告，2017年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)是全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商，以及中國(guó)最大的到店餐飲服務(wù)平臺(tái)。全年國(guó)內(nèi)酒店間夜量共計(jì)約2.05億，僅次于攜程。其中，餓了么收購(gòu)百度外賣、完全融入阿里生態(tài)，仍不敵美團(tuán)外賣，相反差距越來(lái)越大，后者市場(chǎng)份額從2017年的56%增至2018年一季度的59.1％。
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