LV換帥，賣牛奶的Jordi Constans接任賣床上用品的Yves Carcelle，快消化趨勢明顯，中國的增長倚賴新富。
經(jīng)過長達(dá)14個(gè)月的交接，Jordi Constans正式成為Louis Vuitton路易·威登首席執(zhí)行官。他的前一東家，是法國達(dá)能新鮮乳制品部門。
LVMH集團(tuán)對于此次重大人事調(diào)整處理得非常低調(diào)，并未正式對外宣布，Jordi Constans也極少在公眾場合出現(xiàn)，這與前任Yves Carcelle經(jīng)常積極參加新品發(fā)布會(huì)，甚至與各路明星一起出席時(shí)裝秀場的時(shí)尚姿態(tài)相比，略為低調(diào)。
賣牛奶的也能來賣LV？一時(shí)間，這近乎調(diào)侃的疑問將Jordi Constans和LV都推向了尷尬的境地。
不過，這也許是LVMH集團(tuán)總裁貝爾納·阿諾特在發(fā)展戰(zhàn)略上重要的一步棋，有人猜測他之所以青睞沒有任何奢侈品管理經(jīng)歷的Jordi Constans，主要是看中了他身上豐富的全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，在1999年阿諾特痛失古馳之后，他和PPR之間的競爭就從未停止過。之后古馳從聯(lián)合利華冷凍食品部挖來了羅伯特·波萊(Robert Polet)擔(dān)任CEO，在他的帶領(lǐng)下，古馳發(fā)展勢頭兇猛，大有趕超LV之勢。
或許啟用快消行業(yè)出身的Jordi Constans正是其阻擊競爭對手的有效方式，況且，阿諾特本身就是起家于建筑行業(yè)，這似乎一點(diǎn)也沒影響到他的奢侈品帝國。
內(nèi)憂外患
想要挑起LV的大梁，Jordi Constans面臨的不止是毫無經(jīng)驗(yàn)的問題。
據(jù)外媒報(bào)道，49歲的Jordi Constans畢業(yè)于巴塞羅那中央大學(xué)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，曾是達(dá)能新鮮乳制品產(chǎn)品部門執(zhí)行副總裁和集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)成員。他在1990年加入達(dá)能，在2002年就任達(dá)能西班牙董事總經(jīng)理并于2004年轉(zhuǎn)任法國董事總經(jīng)理。對于這樣一個(gè)原本與奢侈品毫無交集的擅長銷售牛奶的精英能否駕馭LV，外界充滿質(zhì)疑。
對于為LV效力20多年的Yves Carcelle的卸任，外界似乎更多地表示擔(dān)憂。自從Yves Carcelle 1990年擔(dān)任LV首席執(zhí)行官以來，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，LV在過去20年間發(fā)展迅速，年銷售額達(dá)70億歐元(約合91億美元)。毫無疑問，在LV實(shí)施全球擴(kuò)張（特別是中國區(qū)）的過程中，他功不可沒。雖然辭去了CEO的職務(wù)，Yves Carcelle依舊留任基金會(huì)副主席、LVMH執(zhí)委會(huì)成員，與LVMH首席執(zhí)行官阿諾特一起規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。
有分析人士認(rèn)為，Jordi Constans可能面臨著內(nèi)憂外患：從內(nèi)部來說，是否能與原有“班子”實(shí)現(xiàn)無縫對接，尤其是近來LV首席設(shè)計(jì)師Marc Jacobs即將轉(zhuǎn)戰(zhàn)Dior的傳聞鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。小馬哥和Yves Carcelle可稱為鐵桿兒戰(zhàn)友，兩人并肩作戰(zhàn)多年，使LV的銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀高。這種默契的配合能否重現(xiàn)，估計(jì)一向以不羈“壞男孩”著稱的Marc Jacobs很難與一個(gè)不懂時(shí)尚的人擦出火花。
從外部來說，雖然近年來路易·威登發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)每年以兩位數(shù)的速度增長，但2012年受歐債危機(jī)和中國經(jīng)濟(jì)增長放緩影響，LV增速有所放緩。此外，更令人擔(dān)憂的是由于LV品牌出現(xiàn)大眾化趨勢，被很多追求“物以稀為貴”的高端消費(fèi)者放棄。
LV快消化
不過，這對Jordi Constans也許是好事，他也許更擅長以快消品的方式經(jīng)營LV。而且近年來，LV的擴(kuò)展態(tài)勢也顯露出快消行業(yè)的特點(diǎn)。
2010年，LV高調(diào)宣稱將突破中國一二線城市布局戰(zhàn)略，計(jì)劃進(jìn)駐三線城市以爭取更高的市場份額。LV手表及珠寶北亞區(qū)總裁表示，此次擴(kuò)展將會(huì)延伸至三、四線城市。目前LV在中國占領(lǐng)的二、三線城市有長春、長沙、大連、哈爾濱、昆明、蘇州、無錫、溫州等地。
雖然經(jīng)濟(jì)不夠景氣，但為了搶占更多的市場份額，LV毫不示弱，擴(kuò)展態(tài)勢咄咄逼人。
與快消行業(yè)相比，便不難看出兩者的相似之處�？煜袠I(yè)三大顯著特征就是便利性、視覺化產(chǎn)品和品牌忠誠度不高。大面積的攻城略地，控制終端渠道，將渠道下沉到底層，這是快消行業(yè)便利性的必然要求，而影響成功的主要因素則是足夠高的鋪貨率和有效的渠道控制。
無論是與老對手古馳的Robert Polet同場競技，還是以快消的速度推動(dòng)LV繼續(xù)增收，Jordi Constans看來都應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的人選。只是對LV來說，早已經(jīng)走下奢侈品的神壇。
買LV讓人身份減分
“LV肯定是走大眾化路線的，它也不叫‘奢侈品牌’了，它的策略就是走量，迅速擴(kuò)張，包括古馳，它們在逐漸失去品牌號召力。”財(cái)富品質(zhì)研究院院長周婷語氣堅(jiān)定地告訴理財(cái)周報(bào)記者。在她眼中，雖然“奢侈品”是一個(gè)相對的概念，但“頂級小眾定制的品牌”才能稱之為奢侈品。
在2012年發(fā)布的《中國奢侈品報(bào)告》中，通過對中國市場的3754名高資產(chǎn)人群（1000萬以上）展開調(diào)研顯示：中國富豪重復(fù)購買率較高的奢侈品牌分別為Chanel、Hermès、Cartier、BV、Dior。而在“最能體現(xiàn)消費(fèi)者品味的十大奢侈品牌”中，卻沒有LV的身影。只是在“奢侈品牌假貨可見度排行榜”中，LV高居榜首，但超過90%的消費(fèi)者表示不會(huì)購買假貨很多的奢侈品牌。
不過，在“財(cái)富新貴最愛購買的十大奢侈品牌”中，LV高居第二，位居榜首的是寶馬�？梢姡m然LV的銷售額在增長，但基本很多都是來源于新客戶。
的確，LV在中國和國外的消費(fèi)群體差距比較大。據(jù)周婷介紹，在中國，近十幾年，它主要推廣的是中低端產(chǎn)品，所以導(dǎo)致中國消費(fèi)LV的消費(fèi)者層次并不高；在國外，LV的基本款產(chǎn)品是很多普通人甚至保姆去消費(fèi)的。但國外LV更推崇的是它的定制和最高端的產(chǎn)品線，所以在國外它的核心客戶質(zhì)量要好很多。
“而且，LV的假貨也太多，嚴(yán)重影響它的品牌形象，導(dǎo)致中國的富有階層在拋棄LV，已經(jīng)不認(rèn)同LV了，甚至認(rèn)為再買LV的產(chǎn)品是讓其身份減分的。所以LV在中國的品牌地位非常危險(xiǎn)。"周婷直言不諱地指出。
不過，今年LV似乎意識到這個(gè)問題——核心客戶和高端客戶的不斷流失，所以今年它在上海開設(shè)了具有定制功能的路易·威登之家。
也許，有華倫天奴前車之鑒，阿諾特不想重蹈覆轍。
貝爾納·阿諾特：
粗暴式經(jīng)營奢侈品
阿諾特認(rèn)為，時(shí)尚界沒有什么是不可替換的。這可不是Christian Dior這些設(shè)計(jì)師的思考方式。因此在傳統(tǒng)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師看來，阿諾特運(yùn)營那些經(jīng)典品牌的方式堪稱粗暴。
阿諾特之前：香奈兒心頭愛，像蝸牛一樣前進(jìn)
在阿諾特掌管LV之前，時(shí)尚界雖然蓬勃，但更多局限于家族作坊式的封閉操作，設(shè)計(jì)師本身就是品牌。作為法國皇室御用皮匠的路易·威登于1854年創(chuàng)立了以其姓名命名的品牌LV，主要產(chǎn)品就是平蓋行李箱。其兒子喬治·威登繼承了心靈手巧的家族傳統(tǒng)，為了反擊市場上的仿冒品，1896年，喬治在Monogram帆布上印制了著名的“LV”商標(biāo)，這使路易·威登開始作為品牌象征深入人心。
真正將LV推向奢華巔峰的是路易·威登的孫子Gaston的時(shí)代，此時(shí)，LV創(chuàng)制出一款款特別用途的箱子，有的備有配上玳瑁和象牙的梳刷及鏡子，有的綴以純銀的水晶香水瓶，甚至還推出了高端定制服務(wù)。
鼎盛一時(shí)的LV，連香奈兒夫人、印度皇后和法國總統(tǒng)等貴族名流都是LV箱包的擁躉。
在路易·威登家族經(jīng)營LV的時(shí)代，LV的發(fā)展速度可以說像蝸牛一樣前進(jìn)，直到30多年后才邁出了國際化的第一步——在倫敦開設(shè)分店。此時(shí)的LV專注旅行箱包，創(chuàng)新產(chǎn)品迭出，推出的Keepall多用途包、水桶包Noe、餐具箱等都受到貴族階級的追捧。路易·威登家族就這樣以法國貴族似的慢悠悠的姿態(tài)將LV推向頂級奢侈品的殿堂。
阿諾特之后：市場占有率大于一切，法國保姆也成座上賓
但好景不長，20世紀(jì)80年代LV搭上了資本的快車，以建筑行業(yè)起家精明過人的貝爾納·阿諾特半路殺出，掌管了LV的經(jīng)營大權(quán)，開始集團(tuán)化運(yùn)作。
“現(xiàn)在奢侈品的去家族化非常嚴(yán)重，集團(tuán)化趨勢明顯。其實(shí)對于獨(dú)立小眾品牌來講是一件好事，因?yàn)榧瘓F(tuán)化操作可以共享整個(gè)集團(tuán)的資源、客戶等，使得品牌能迅速擴(kuò)大發(fā)展下去。但這也是一個(gè)雙刃劍，因?yàn)橘Y本對品牌是有量的要求的，有一些奢侈品牌加入集團(tuán)化之后，就變成量行下的奢侈品牌了，就是走銷量，品牌的核心價(jià)值在急劇下降，品牌的客戶開始大眾化，整個(gè)品牌的產(chǎn)品線開始走時(shí)尚化的趨勢。其實(shí)，這些品牌逐漸就不能稱之為奢侈品牌了，而應(yīng)該叫‘大眾高端消費(fèi)品牌’。”財(cái)富品質(zhì)研究院院長周婷博士這樣告訴理財(cái)周報(bào)記者。
可惜的是，LV不幸中劍，在阿諾特的帶領(lǐng)下，LV迅速走向時(shí)尚化、大眾化的道路，甚至淪落“大路貨”，現(xiàn)在的LV充其量為“大眾高端消費(fèi)品牌”。
與奢侈品的管理經(jīng)驗(yàn)相比，阿諾特更看重的是全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗龅木褪羌瘓F(tuán)化運(yùn)作和全球擴(kuò)張。于是他大膽任用原床上用品公司的Yves Carcelle擔(dān)任LV的CEO，開始了全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略。
一心專注箱包的LV顯然不能滿足阿諾特的擴(kuò)張胃口，于是，1990年LV開始向全方位品牌邁進(jìn)，除了皮件之外，也拓展各類精品、毛毯、服飾和筆等周邊商品。1998年，阿諾特更是破天荒地挑選了一個(gè)以“垃圾風(fēng)”設(shè)計(jì)出名、充滿波西米亞氣質(zhì)的紐約客Marc Jacobs做女裝設(shè)計(jì)師。
從1992年，LV第一次進(jìn)入中國，到目前在中國的店面數(shù)達(dá)到50家，在阿諾特時(shí)代，LV在全世界以全民奢侈品的風(fēng)格繼續(xù)擴(kuò)張。
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