一直以來，我都很關(guān)注華為，因?yàn)檫@是中國IT行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。最近華為發(fā)生了幾個(gè)“小”新聞，覺得挺有意思，值得和大家分享下。

　　一個(gè)是加薪。據(jù)華為稱，今年下半年將對(duì)中高層員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，預(yù)計(jì)工資漲幅5％至10％。在通貨膨脹大環(huán)境下，這對(duì)華為員工而言是個(gè)不錯(cuò)的消息。

　　另一個(gè)則是負(fù)面新聞。據(jù)海外媒體報(bào)道，華為瑞典辦事處因高管涉嫌對(duì)員工進(jìn)行威脅、騷擾和公開懲罰，而被當(dāng)?shù)毓��?huì)抵制。

　　“中國領(lǐng)導(dǎo)方式看起來完全不同于瑞典。在瑞典，我們重視對(duì)話以及管理層和年輕雇員之間的相互尊重。”瑞典工會(huì)Unionen認(rèn)為，問題是一家在瑞典設(shè)立分支機(jī)構(gòu)并且同瑞典公司展開競(jìng)爭(zhēng)的外國公司不遵守瑞典的工作道德能否被接受。

　　他們指出，這些問題起源于中國式管理文化和瑞典式管理文化的沖突。

　　這看起來是個(gè)小事件，但以此為代表，說明國際化中的華為遇到了大麻煩。也就是說，如果管理上，文化沖突問題得不到重視和有效解決，會(huì)從長遠(yuǎn)和深層次上影響到華為的國際化進(jìn)程，甚至前功盡棄。

　　而目前來看，我對(duì)華為在此問題上的突破可能性持謹(jǐn)慎態(tài)度。

　　梳理下華為的整個(gè)國際化進(jìn)程。大致可以分為以下幾個(gè)階段：

　　第一階段是2003年之前，分水嶺就是思科對(duì)華為的訴訟案。這一階段，可稱為華為國際化的開始階段，從最初的賣產(chǎn)品到海外，到在海外建立辦事處，華為開始讓海外市場(chǎng)接觸到了其產(chǎn)品。

　　華為在這一階段的矛盾和阻力可概括為“市場(chǎng)阻力”，包括海外市場(chǎng)對(duì)華為品牌的陌生、華為對(duì)海外市場(chǎng)環(huán)境的陌生、不知如何打開突破口等。

　　第二階段是2003年到2010年，可看作華為國際化的對(duì)抗階段。在海外占有了一定市場(chǎng)后，華為逐漸引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，被設(shè)置了諸多競(jìng)爭(zhēng)性阻力，代表性事件當(dāng)然就是2003年思科對(duì)華為的訴訟。除此之外，隨著向市場(chǎng)的逐漸深入，也誕生了很多新的問題，如法律問題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題、市場(chǎng)準(zhǔn)入問題等。

　　以瑞典事件為代表，可以說華為國際化已經(jīng)進(jìn)入第三階段，即深層次階段。這一階段，文化沖突將成為華為必然面臨的核心矛盾。而且，與其他走出國門的國內(nèi)企業(yè)相比，這一矛盾在華為身上可能更加深刻。

　　一直以來，華為公司的企業(yè)文化都深刻烙有個(gè)人色彩、軍隊(duì)色彩、神秘色彩等特征。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上，有對(duì)《華為基本法》這一十分個(gè)性化法案的絕對(duì)遵守，對(duì)任老板本人的絕對(duì)服從，上下等級(jí)森嚴(yán)，員工壓力大（盡管高薪，但也高壓）等；表現(xiàn)在市場(chǎng)上，則是“狼性文化”，為了達(dá)成市場(chǎng)結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)手段比較多元，有的時(shí)候缺乏規(guī)則；表現(xiàn)在品牌形象上，則被深刻貼上了“軍隊(duì)背景”、“神秘化”、“有威脅”等標(biāo)簽。

　　這些特征，對(duì)于勞動(dòng)力密集、管理比較粗獷、規(guī)則相對(duì)不健全的國內(nèi)市場(chǎng)而言，沒有大礙，但到了國際市場(chǎng)，則已經(jīng)成為其最大的和最深層次的阻力。

　　這些都是為什么瑞典威脅員工事件應(yīng)該受到華為充分重視的原因。如果此矛盾解決不好，將從最深層次影響到華為好不容易積累起來的國際化勝利果實(shí)。

　　為了化解該一矛盾，華為必須作出改變，必須與時(shí)俱進(jìn)，修正任正非在20年前提出的華為的發(fā)展動(dòng)力和文化基礎(chǔ)。