國信18支兇猛部隊各占山頭 500投行像餓狼尋食

　　國信保代120人，18個投行業(yè)務(wù)部門采用項目組承包制，憑本事吃飯，部門之間幾乎沒有交集。

　　胡華勇有足夠理由感到驕傲。

　　從成為第一批保薦代表人以來，胡華勇就一直在國信證券。最初，他只是一個普通的保代，跟現(xiàn)在工作在國信的120個保代一樣是龐大機構(gòu)中的一員。

　　胡華勇現(xiàn)在站到了這個機構(gòu)的頂端，國信投資銀行事業(yè)部總裁。他擁有一支足以笑傲國內(nèi)任何券商的投行隊伍。這也是國信證券最樂于談?wù)摰男麄鼽c。

　　投行部接近500個工作人員，保代達到約120個，準(zhǔn)保代約50個。僅保代的數(shù)量就足以媲美一家中型券商的整個投行部門。

　　2004年保薦制實行，迄今為止，國信投行的業(yè)績也稱雄業(yè)界。從2004年5月截至今年5月16日，國信共完成IPO項目90個。其中，2010年完成31家。這一年投行凈收入17億元。

　　沒有人質(zhì)疑國信在行業(yè)的地位。他們給自己的評價是綜合實力第三名。

　　誰還記得那個1996年年底的深圳國投證券?掩蓋在君安、華夏、國泰等券商的光芒下，與中信、中金一起韜光養(yǎng)晦。

　　也沒有人知道，將人海戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用到極致的國信投行，如何顛覆自己。

　　18支兇猛的精銳部隊

　　“國信這兩年發(fā)展得太快了。”這是另一家投行人士的感嘆，業(yè)界都擦亮了眼睛想一窺究竟。

　　國信最為人所熟知的是兇猛風(fēng)格。投行業(yè)務(wù)部被外界稱為“獨聯(lián)體”，有能力承攬到項目就能去做。

　　國信投資銀行事業(yè)部在北京、上海、深圳、杭州分設(shè)了共計18個業(yè)務(wù)部門，以數(shù)字命名。據(jù)國信內(nèi)部員工說，總部深圳設(shè)有大概6個分部，北京2個。

　　2004年，國信投行的隊伍從150人減少到70人。也是在這一年，保薦制度開始實施。在保薦制之前，國內(nèi)普遍采用額度制，上市額度由地方政府調(diào)配。政府選擇企業(yè)、推薦企業(yè)。胡華勇有一個深刻體會：“保薦制就是把這個權(quán)利放給了證券公司、保薦人，由保薦人去選擇企業(yè)。”他說：“以前國信投行沒有權(quán)利選擇企業(yè)，只有跟地方政府搞好關(guān)系。”

　　國信證券投行業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理廖家東現(xiàn)在還記得1990年代剛進入國信證券的時候，最尷尬的是不斷向客戶去說明深國投證券究竟是一家什么樣的證券公司。1997年，他跟一位領(lǐng)導(dǎo)到一個自治區(qū)承攬業(yè)務(wù)，多方溝通之后，才有一位分管證券業(yè)務(wù)的區(qū)領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)接見他們，但是一得知公司的資產(chǎn)規(guī)模、相關(guān)業(yè)務(wù)后馬上就表現(xiàn)得意興闌珊了。

　　2004年尚只是預(yù)示著一個轉(zhuǎn)折的可能性，這一年，國信三個IPO項目成功上市。保薦人有胡華勇，有現(xiàn)在國信上海部門老總吳衛(wèi)鋼，還有因涉嫌PE腐敗而正被通緝的謝風(fēng)華。

　　2007年，國信投行IPO項目迎來了一個小高潮，全年完成16個項目。2010年則是最為輝煌的一年，全年完成31個IPO項目。今年截至目前，國信完成IPO項目16個，居行業(yè)首位。

　　榮盛石化(002493)這個項目國信做了3年，由業(yè)務(wù)十七部負責(zé)。胡華勇稱這是國信投行“迄今為止最大的一單IPO”。該項目募集資金30億元。榮盛石化的董秘全衛(wèi)英評價國信投行為“狼性團隊”。

　　胡華勇每個月都要主持一場績效分析會，針對18個業(yè)務(wù)部門的績效進行實時跟蹤。這18個業(yè)務(wù)部門之間不進行合作，財務(wù)獨立，各自分別承攬項目，完成項目。內(nèi)部員工告訴理財周報記者，分部之間存在競爭關(guān)系。尤其在爭奪項目方面需要協(xié)調(diào)。

　　投行大船的困惑

　　國信的投行大船上擠滿了人。事實上，人海戰(zhàn)術(shù)是國信的一貫做法。

　　2004年，國信投行隊伍從150人減少到70人后沒多久，國信承接了大鵬證券的投行業(yè)務(wù)，團隊增加了30多人。

　　2005年開始，國信逐漸從其他券商處直接引進整個項目團隊，隊伍迅速恢復(fù)到150人的規(guī)模。2007年一年，國信投行再次增加了100多人，規(guī)模達到約300人。投行團隊依然稱雄國內(nèi)券商。

　　到2010年，國信的投行團隊更是接近500人。

　　去年的年度新員工培訓(xùn)會議上，胡華勇對眾人說：“目前，在國信整個架構(gòu)里面，沖在第一線，真正發(fā)揮作用的，都是1997年到2000年和2004年、2005年這兩年招聘進來的人。”

　　1997年到2000年這一批的代表是吳衛(wèi)鋼、張群偉，他們分別是上海幾個業(yè)務(wù)分部的總經(jīng)理;2004、2005這一批的代表是龍飛虎，他現(xiàn)在是投行督導(dǎo)辦公室主任。

　　人雖然多，國信投行采用的是項目組承包制，簡單說，就是個體戶模式，各干各的，憑本事吃飯。由此，將員工積極性發(fā)揮到極致，從而將國信投行模式做到極致。

　　一位已經(jīng)離職的原國信北京分部的保代告訴理財周報記者，因為在北京，他從沒去過深圳總部。不同業(yè)務(wù)部門之間幾乎沒有交集。

　　另一位國信保代則告訴理財周報記者，具體有多少個業(yè)務(wù)部門他并不清楚。“十七八個，業(yè)務(wù)部可能分拆、合并，發(fā)生變化。”平均一個業(yè)務(wù)部大概有“三四十個人”。如果有項目的時候，業(yè)務(wù)部內(nèi)部再組建起一個4-5個人的小組去做一個項目。

　　“業(yè)務(wù)部之間當(dāng)然存在強弱關(guān)系，有些部門承攬能力強一些，項目多一些。”根據(jù)理財周報記者拿到的資料，2010年，所有業(yè)務(wù)部中，業(yè)務(wù)六部表現(xiàn)最為突出，實現(xiàn)凈收入近3億元。有8個部門項目凈收入超過1億元。

　　可是，在2010年以前，每年都有業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)虧損情況。

　　業(yè)務(wù)部之間財務(wù)獨立，據(jù)外界投行人士分析說，項目小組的費用應(yīng)該都是統(tǒng)一在業(yè)務(wù)部報銷，發(fā)獎金的時候可能小組與小組之間就不一樣了。

　　但上述人士認為，在這種模式下容易出現(xiàn)資源浪費。比如一個業(yè)務(wù)部的保代正閑著，另一個業(yè)務(wù)部缺一個保代，卻無法實現(xiàn)調(diào)配。人力成本也相當(dāng)高，物極必反。讓胡華勇頭痛的，也正是這種被國信證券做到極致的項目承包制。胡華勇本人也曾向同行問計，該如何突破國信當(dāng)前的投行機制瓶頸。

　　但是該人士稱國信的這種模式也有自己的好處，至少需要裁人的時候可以直接裁掉整個業(yè)務(wù)部。

　　而國信這種項目承包制也在某種程度上，促成了“山頭主義”文化。國信這種“山頭模式”自有其歷史淵源。胡華勇本人出身于國信的一個團隊，他是從團隊中成長起來的，不僅僅是他一個人，國信現(xiàn)在的諸多高管，比如龍飛虎、廖家東、張俊杰、吳衛(wèi)鋼等人都是從國信的團隊中成長起來的。他們更習(xí)慣于單個團隊的管理模式。

　　保薦+直投 投顧背后的風(fēng)險隱憂

　　國信投行“包工頭”模式，在某種程度上，也成為國信投行的敞口風(fēng)險。

　　“國信投行隊伍龐大，保薦人多，包工頭這種模式太粗放，質(zhì)量控制難以統(tǒng)一。國信投行在內(nèi)部管理環(huán)節(jié)上還是比較薄弱的。”上海一位長期跟蹤國信證券的機構(gòu)人士表示。

　　時間證明，國信投行保薦的項目不乏上市一年即業(yè)績變臉的情況。2010年，國信證券保薦上市的31家公司中就有5家，上市不到一年，業(yè)績出現(xiàn)變臉。其中，永安藥業(yè)(002365)凈利潤下滑29.12%，中南重工(002445)業(yè)績下滑26.9%、亞星錨鏈(601890)業(yè)績下滑20.14%。

　　而加劇國信投行風(fēng)險的是，國信運用自如的保薦 直投模式。

　　券商“保薦 直投”模式素來遭外界詬病。國信證券充分抓住了這個處于政策灰色地帶的機會。

　　胡華勇在擔(dān)任國信投行事業(yè)部總裁的同時，也是國信全資子公司國信弘盛的董事長。國信弘盛主要負責(zé)直投業(yè)務(wù)。

　　除胡華勇之外，投行部門的龍飛虎、龍涌、郭永清、張建軍等保代也都是國信弘盛投資決策委員會的委員。

　　根據(jù)國信弘盛網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，該公司所投項目中已有6個成功上市，這6個項目的主承銷商皆為國信證券。

　　除了內(nèi)部曖昧合作外，國信投行還把利益鏈條伸到了外面。

　　國信與深圳和泰成長創(chuàng)投之間的關(guān)系一度引起過外界諸多揣測。投行與創(chuàng)投機構(gòu)的關(guān)系早已不是秘聞。一家創(chuàng)投機構(gòu)的負責(zé)人告訴理財周報記者，創(chuàng)投與投行或多或少都有合作。

　　深圳和泰創(chuàng)投曾四度搭上國信證券的便車，在IPO前精準(zhǔn)入股，越來越引發(fā)公眾注意。

　　去年3月江西三川股份(300066)上市以后，深圳和泰創(chuàng)投與國信首度攜手亮相。此后，在國信證券保薦的安居寶(300155)、恒大高新、江粉磁材中，深圳和泰創(chuàng)投幽靈般如影隨形。

　　深圳和泰創(chuàng)投的40位自然人股東來自廣東、北京、江西、浙江等全國多個地方，各自有工作或者無業(yè)，但均不與國信證券存在關(guān)聯(lián)關(guān)系或者代持。盡管相關(guān)方已經(jīng)出示了深圳和泰創(chuàng)投和國信證券不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的證明，但必須承認的是，國信證券是深圳和泰創(chuàng)投的財務(wù)顧問。

　　國信的矛和盾：對立糾結(jié)又神奇統(tǒng)一 到底做什么樣的券商

　　在中國券商版圖上，國信證券是正統(tǒng)中的異數(shù)。

　　沒有一家證券公司像國信證券那樣，有如此多的對立糾結(jié)的邏輯和體系，但最終又神奇般地統(tǒng)一。

　　也沒有一家證券公司像國信證券那樣，極其成功，又如此失敗。

　　它浸潤著開放之窗深圳生猛的海風(fēng)氣息，卻又打上地方國資的體制烙印。

　　它有著極其靈敏的市場嗅覺和應(yīng)變能力，卻又臃腫龐大、戰(zhàn)略改革遲緩。

　　它曾經(jīng)如此激進張揚，現(xiàn)在卻低調(diào)而茫然若失。

　　它求賢若渴高薪挖人，卻不吝施以最嚴苛的機制。

　　國信為什么能成為國信?國信為什么只能成為現(xiàn)在的國信?密碼，在不斷被破解。

　　我們關(guān)心的是，如此多重矛盾中，國信證券離真正偉大的證券公司到底還有多遠?

　　矛盾體國信的對立與統(tǒng)一

　　規(guī)模龐大的國信證券有著一套復(fù)雜的機制，事實上奉行的，是一套極為簡單甚至粗放的哲學(xué)。

　　國信證券最讓競爭對手困惑的是，表面上高效靈活、高度市場化，實際上又國企體制化、臃腫遲緩。

　　從某種意義上說，國信的業(yè)績是靠最原始的“人海戰(zhàn)術(shù)”撐出來的。公開資料顯示，國信證券目前有員工11876人，人數(shù)規(guī)模在106家券商中排名第二，僅次于中信證券(600030)15476人。目前，國信證券三大精銳部隊集中在經(jīng)紀業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)和經(jīng)濟研究所。經(jīng)紀業(yè)務(wù)上，在42個城市有68個營業(yè)部，客戶經(jīng)理數(shù)以千計;投行業(yè)務(wù)上，團隊人數(shù)近500人，有18個投行項目分隊、120個保代、52個準(zhǔn)保代;經(jīng)濟研究所有100個研究員，首席分析師14個。

　　靠著這種人海戰(zhàn)術(shù)，國信憑借區(qū)區(qū)六十幾個營業(yè)部做到穩(wěn)居排名前5位的總交易額。投行收入位列行業(yè)前列。

　　“國信這種人海戰(zhàn)術(shù)在牛市時沒問題，但一旦到熊市，負擔(dān)和風(fēng)險就非常大。”上海一位券商人士表示。

　　而國信證券的焦灼還在于，相較廣發(fā)、平安，國信的公司治理還停留在國企機制主導(dǎo)階段。

　　“只要不涉及公司治理和高管治理的業(yè)務(wù)層面問題，國信的反應(yīng)都很靈活，步子很大膽。也正是這種讓人無法模仿的市場靈活應(yīng)變能力，成為國信的核心競爭力。”

　　“但是，一旦上升到公司治理層面，就裹足不前。胡關(guān)金離開后，國信證券在公司治理機制上，還是沒有明顯突破。”一位長期跟蹤國信證券的機構(gòu)人士如此感慨。

　　國信的第二個矛盾在于，既高度協(xié)調(diào)，又混亂無序。國信證券奉行“個體戶”經(jīng)營，通俗地講，就是包工頭承包制。很早以前，國信就將營業(yè)部定位為“獨立的經(jīng)濟單元”，大量放權(quán)營業(yè)部總經(jīng)理。營業(yè)部間競爭關(guān)系遠大于合作關(guān)系。

　　國信投行業(yè)務(wù)更是典型的“大公司，小作坊”運作。18個投行業(yè)務(wù)分隊，人數(shù)不等，多則幾十人，少則十幾人，采取項目承包制。員工可申請成立獨立部門，組建小隊伍，獨立核算、自負盈虧。這種放養(yǎng)和無序，讓國信擁有了市場活性，但也難以標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，更難以高效化。

　　國信模式和人才機制的艱難考驗

　　總結(jié)起來，國信模式是“人海戰(zhàn)術(shù)“和“狼性文化”的結(jié)合。把兩者結(jié)合到極致，便是國信的成功之處。但越是成功，越有可能物極必反。

　　關(guān)于國信證券人海戰(zhàn)術(shù)，可以算一筆簡單的賬。

　　2010年，國信凈利潤31億，員工11876人，人均創(chuàng)造利潤26萬。而中信凈利潤121億，人均創(chuàng)造利潤78萬。也就是說，中信1人創(chuàng)造的利潤抵得過國信3人。

　　再以人力成本最高的投行部門為例。國信2010年承銷48個項目，其中IPO32個。而國信有120個保代，若以每個項目兩名簽字保代推算，有將近1/4的保代顆粒無收。

　　相比之下，2010年，平安證券投行部卻憑借只有國信一半的保代規(guī)模賺了24億，比國信證券還多賺6.6億。

　　“胡華勇(投行事業(yè)部總經(jīng)理)自己也很苦惱，問我們究竟該怎么突破國信現(xiàn)在的投行機制瓶頸。”深圳一位知名券商投行高管向理財周報記者透露。

　　“國信的業(yè)績是靠人堆起來的。保代的人工成本代價比較高。國信和平安一樣，都靠中小項目撐起。但平安采用的是標(biāo)準(zhǔn)化和流水線生產(chǎn)模式，成本控制得很好。”上海一位券商研究人士表示，“中小板和創(chuàng)業(yè)板公司的爆發(fā)能否持續(xù)是個很大的問題。國信必須逐步改變這種模式。”

　　而在人的問題上，最讓國信證券頭痛的是，高端人才流失嚴重。典型者，如前國信證券董事長胡關(guān)金，前經(jīng)濟研究所所長蔣國云。

　　“在國信證券，高管層很容易碰到天花板，包括決策層面的，很難再突破。胡關(guān)金之后，國信的風(fēng)格越來越保守。歸根到底，國信證券對高端人才的激勵不夠。深圳國資在高管激勵機制上，不夠靈活。”前述研究人士表示。

　　國信到底想成為什么樣的券商

　　從某種意義上說，國信是個有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略的公司。

　　國信還不清楚自己要成做什么樣的證券公司。“事實上，國信這幾年并沒有多少進步，因為它始終沒有解決機制和戰(zhàn)略問題。”前述研究人表示。

　　兇猛的國信像一只牙尖嘴利的狼，只是一口一口地拼搶市場，走精品網(wǎng)點路線，并購之路一直走得很猶豫。也正是如此，國信在籌備上市前夕放棄了并購華林證券計劃。

　　而競爭對手中信走的是決然相反的路。近年來，中信的擴張以收購營業(yè)部和國際化方式為主，戰(zhàn)略規(guī)劃和節(jié)奏把握得非常好。相比國信小口小口吃肉，中信更像頭虎。

　　國信證券走到今天，靠的是集約化、精品化、人海戰(zhàn)。問題是沒有人知道，人海戰(zhàn)在將來能走多遠。