沒完沒了的召回

　　直至2011年1月，強生公司 (Johnson & Johnson) 一名高管的辭職以及數(shù)億美元的巨額損失仍沒有使公司從飽受批評的藥品召回危機中解脫出來。一年多以來，強生所屬的麥克尼爾公司 (McNeil Consumer Healthcare) 共召回了十多次。

　　2009年9月，由于在藥品原料中檢測到細菌，麥克尼爾自愿召回57批次兒童藥品，盡管藥品中沒有檢測到細菌。

　　2009年11月6日，由于消費者稱其藥品包裝有異味，消費者服用后出現(xiàn)惡心、嘔吐、腹瀉等暫時、輕度的癥狀，麥克尼爾自愿召回了5批次的泰諾關(guān)節(jié)炎藥。

　　2009年12月18日，麥克尼爾再次召回54批次的泰諾關(guān)節(jié)炎藥物。經(jīng)查明，異味來自藥品包裝所用木質(zhì)墊板的一種化學(xué)成份。

　　2010年1月15日，麥克尼爾召回可能與上述包裝中的化學(xué)成份接觸的藥物，包括苯海拉明、布洛芬、泰諾等。

　　2010年4月30日，麥克尼爾第五次自愿召回1.36億瓶兒童苯海拉明、布洛芬等藥物，原因是生產(chǎn)這些藥物的位于賓夕法尼亞州華盛頓堡的工廠涉嫌違反現(xiàn)行質(zhì)量管理規(guī)范。

　　2010年6-7月，麥克尼爾再次發(fā)布召回通告，稱這次召回的產(chǎn)品是前一次召回中“不經(jīng)意遺漏的”。

　　2010 年10月18日，因藥品存在異味問題，麥克尼爾召回一批泰諾8小時囊片;11月15日，麥克尼爾召回兒童苯海拉明抗過敏片及兒童布洛芬囊片;12月10 日，因產(chǎn)品內(nèi)摻有金屬及木屑等異物，麥可尼爾召回碳酸二羥鋁鈉口含片; 2011年1月14日，召回4500萬份泰諾藥品。

　　召回厄運不僅降臨在麥克尼爾身上，還波及到強生的多個子公司。

　　2010年8月23日，由于有消費者投訴稱佩戴時有刺痛感，強生公司宣布召回在亞洲及歐洲24個國家銷售的10萬盒Acuvue隱性眼鏡。

　　2010 年8月26日，強生公司召回了用于髖關(guān)節(jié)移植手術(shù)的兩款DePuy產(chǎn)品。調(diào)查稱在使用這兩款產(chǎn)品進行髖關(guān)節(jié)手術(shù)后，超過10%的患者在五年內(nèi)需要再次接受移植。美國食品藥品監(jiān)督管理局 (FDA) 指控DePuy在進行這兩項產(chǎn)品的營銷推廣之前并沒有取得應(yīng)有的許可。

　　2010年11月29日，因包裝說明缺陷，強生默克消費者制藥公司召回12款Mylanta碳酸鈣口服液和1款胃藥。

　　2010年5月，美國眾議院就強生召回兒童泰諾等藥品舉行聽證會。FDA表示正在考慮針對強生公司違規(guī)行為采取沒收、刑罰等強制措施。強生公司則辯稱其一系列召回并不是基于惡性醫(yī)療事件，所召回產(chǎn)品也遠沒有對公眾的健康構(gòu)成威脅。強生公司聲稱采取了一系列整改措施。

　　2010年9月30日，針對強生嬰兒藥品召回事件及布洛芬的“魅影召回” 事件舉行第二次國會聽證會。FDA認為這不過是一次市場抽樣調(diào)查，便于公司決定是否召回該藥品。俄勒岡州已于2011年1月就“魅影召回”事件起訴強生公司。

　　2010 年12月，強生召回了107個批次的手術(shù)縫合線，召回的理由是這些縫合線的包裝可能存有缺陷，導(dǎo)致其受污染。英國藥品與醫(yī)療保健產(chǎn)品監(jiān)管局 (MHRA)

　　2011年3月在其官網(wǎng)上披露了強生這起最新的召回事件。同時披露，就在不久前，強生還宣布召回7萬支抗精神病藥Invega注射劑，因為這些注射器可能存有裂縫。

　　麥克尼爾的榮耀與困惑

　　1982年10月初，7人因服用泰諾膠囊身亡，致死物質(zhì)是不法分子利用“泰諾”的包裝漏洞在“泰諾”膠囊中加入了氰化物。在第一例死亡公布之后，強生股價在一周內(nèi)下跌18%。強生公司迅速對事件作出反應(yīng)，在幾天內(nèi)召回幾乎所有泰諾膠囊，向醫(yī)生、醫(yī)院及各大經(jīng)銷商發(fā)出警告，通知中毒事件。

　　當(dāng)藥品污染的原因查明之后，強生立刻停業(yè)整頓。當(dāng)時正逢美國聯(lián)邦政府和芝加哥等地方政府開始制定新的藥品安全法，要求制藥企業(yè)采用防損包裝。強生公司率先響應(yīng)新規(guī)定，推出三層防損包裝。

　　強生在處理中毒事件中的坦誠和有效措施，贏得了公眾的信任，在當(dāng)年價值12億美元的止痛片市場上擠走了競爭對手，僅用幾個月就奪回了原有市場份額的90%。麥克尼爾對泰諾投毒事件的積極應(yīng)對與妥善處理獲得市場好評，并一直成為強生公司質(zhì)量控制的典范。麥克尼爾的質(zhì)量控制部當(dāng)時對藥品質(zhì)量采用一套嚴格的控制標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)某批次的藥品出現(xiàn)問題時，唯一的辦法就是“銷毀”。一位麥克尼爾老員工說：“那時，嚴格的藥品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為了公司文化的重要組成部分。”

　　盡管如此，麥克尼爾還是遇了麻煩。1996年FDA給麥克尼爾發(fā)警告信，批評麥克尼爾的生產(chǎn)及檢測部門。CEO拉夫。拉森 (Ralph Larsen) 隨即實施全公司質(zhì)量控制改進計劃，加強麥(2757,12.00,0.44%)克尼爾的質(zhì)量控制體系。拉森還組建公司合規(guī)部來審查所有子公司的生產(chǎn)狀況。好景不長，拉夫。拉爾森2002年退休之后，麥克尼爾的嚴密質(zhì)量控制體系開始衰退。原因很簡單，成本控制。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先，麥克尼爾開始用新手代替資深管理人員，以節(jié)約工資成本。

　　其次，麥克尼爾開始降低質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，埋下了發(fā)生危機的隱患。

　　再次，2006年，為尋求銷售和利潤增長，強生斥資166億美元收購輝瑞旗下的消費者保健業(yè)務(wù)，并入麥克尼爾。強生同時將麥克尼爾的歸屬從集團的醫(yī)藥產(chǎn)品事業(yè)部調(diào)整到消費品事業(yè)部。這次合并對于麥克尼爾的質(zhì)量管理體系是個災(zāi)難。一方面，消費品業(yè)務(wù)與制藥業(yè)務(wù)有不同文化，消費品部門更注重營銷，很難理解質(zhì)檢部門與合規(guī)部門的重要性。另一方面，合并完成后，麥克尼爾所有部門都要向強生集團消費品事業(yè)部的管理人員報告，消費品事業(yè)部掌握著麥克尼爾所有開支，迫使麥克尼爾不斷縮減成本提高利潤率。

　　強生精神的危機

　　1886年，羅伯特。強生三兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克 (New Brunswick) 開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)——生產(chǎn)無菌外科敷料，正式創(chuàng)建了強生公司。經(jīng)過百年的勵精圖治，改革創(chuàng)新，強生成為世界上最成功的醫(yī)療保健公司之一。

　　強生公司領(lǐng)袖們將強生的成功歸結(jié)于強生精神——堅持獨特的分權(quán)管理方式、嚴格的道德標(biāo)準(zhǔn)和長期發(fā)展。第三任董事長、小羅伯特· 強生在1943年親自撰寫了公司四項信條：第一，對醫(yī)患和父母負責(zé);第二，對員工負責(zé);第三，對環(huán)境負責(zé);第四，才是對股東負責(zé)。其中，強生將“對醫(yī)患負責(zé)”作為公司的首要信條，在1982年的“泰諾危機”解決中表現(xiàn)得淋漓盡致，成為危機管理的經(jīng)典案例。

　　然而，強生最近的系列召回與1982年的“泰諾召回”的根本區(qū)別在于，最近的系列召回事件是因為企業(yè)本身質(zhì)量控制失敗(不是外因)，違背了公司“誓為醫(yī)患負責(zé)”的原則。雖然FDA與強生公司都認為召回的藥品不會對消費者健康造成持續(xù)性傷害，但是公司質(zhì)量監(jiān)控體系的削弱卻是不爭的事實，強生昔日的“王牌產(chǎn)品” 漸漸失去了公眾信賴。

　　1990-2009年的10年間，強生公司凈利潤復(fù)合年增長率為13.34%，銷售額復(fù)合年增長率為9.4%。當(dāng)強生公司發(fā)展成為年凈利潤近123億美元，擁有11萬余名員工(截止2009年底)的龐然大物時，其產(chǎn)品在各個市場要保持以往的增長已非易事。依靠削弱質(zhì)量監(jiān)控體系來縮減成本、提高利潤率的方式，已損害了產(chǎn)品聲譽與市場份額。以泰諾鎮(zhèn)痛液劑為例，受召回事件的影響，其在美國國內(nèi)的銷售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷售量也在短短四周內(nèi)下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影響，強生公司消費品部門在美國本土的銷售額下跌24.5%，牽動整個公司第三季度本土銷售業(yè)績同比下跌2.5%。

　　每一個企業(yè)都面臨創(chuàng)業(yè)、成長和衰敗這樣的生命周期的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的強生是以公眾利益為先，繼續(xù)發(fā)揚偉大的強生精神，還是以逐利為首要導(dǎo)向，在現(xiàn)代市場競爭形勢中擴張、前進?巨大的強生公司仍在，偉大的強生精神是否還在?

　　結(jié)語

　　企業(yè)為求長期發(fā)展，首先要解決企業(yè)為何而生存的問題。一個偉大的企業(yè)必須以造福社會并提升商業(yè)文明為前提。與社會相容，才能促進企業(yè)與社會共榮，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　不可否認，企業(yè)是以盈利為目的的組織，競爭迫使企業(yè)千方百計地獲得優(yōu)勢，謀取利潤。利潤豐厚的企業(yè)當(dāng)然是好企業(yè)的重要標(biāo)志，也能獲得投資者及其他利益相關(guān)方的青睞。然而，“君子愛財，取之有道”，盈利再好的企業(yè)，道法不當(dāng)，就很難得到消費者和社會的認同。“己所不欲，勿施于人”是起碼的準(zhǔn)繩。

　　從強生的召回事件中可以看出，“百年老店”至少要經(jīng)過市場和社會的雙重考驗，才能以過硬的產(chǎn)品贏得市場，以正直的品格取信于社會，最終走向永續(xù)。