“五一”小長假，“報(bào)復(fù)性”的假日消費(fèi)除了讓旅游業(yè)盆滿缽滿外，也讓各地網(wǎng)紅餐廳的門口都排滿了慕名而來的食客。
作為“IP+餐飲”的代表，文和友是近年來網(wǎng)紅餐飲浪潮中最耀眼的明星之一。今年五一，長沙超級(jí)文和友門前再次出現(xiàn)了“7642個(gè)號(hào)在排隊(duì)”的盛況。據(jù)文和友方面介紹，與去年同期比，今年長沙文和友的線上排隊(duì)預(yù)約人數(shù)大約增長了3成。
作為自帶熱搜體質(zhì)的網(wǎng)紅品牌，超級(jí)文和友不僅吸引了餐飲老板的關(guān)注，還在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域刮起了一陣旋風(fēng)。
據(jù)傳萬科董事長郁亮曾專程拜訪文和友，并講道：“看商業(yè)地產(chǎn)，首先不會(huì)看長沙，即便到了長沙，也不會(huì)先看海信廣場(chǎng)；因?yàn)槲暮陀验_在這，效果還這么好，所以我們決定來看看。”去年馬云在文和友吃小龍蝦的照片，也成為當(dāng)時(shí)長沙人津津樂道的話題。
報(bào)告顯示，中國或許是全球規(guī)模最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的餐飲市場(chǎng)之一，1100萬商家瓜分了價(jià)值4.6萬億的餐飲市場(chǎng)規(guī)模。在一片紅海之中，文和友憑什么能夠脫穎而出，成為備受社會(huì)各界關(guān)注的現(xiàn)象級(jí)品牌？
本文將從以下幾個(gè)角度分析超級(jí)文和友“新物種”的成功之道：
網(wǎng)紅餐廳的發(fā)展歷程；
文和友做對(duì)了什么；
文和友的前景和隱憂分別是什么？
三代全國性網(wǎng)紅餐廳
如果要書寫改革開放后全國性網(wǎng)紅餐廳的歷史，麥當(dāng)勞、肯德基這類洋快餐是一定繞不過去的重要品牌。
1992年，麥當(dāng)勞在中國開出了當(dāng)時(shí)全球最大的單體餐廳。這家坐落在王府井大街的麥當(dāng)勞，擁有超過700個(gè)座位和29個(gè)收銀柜臺(tái)。如此豪華的結(jié)算柜臺(tái)設(shè)置，讓稍晚入華的沃爾瑪都相形見絀。
即便如此，麥當(dāng)勞依然抵擋不住首都人民的熱情。開店當(dāng)天，王府井大街人潮涌動(dòng)，來自北京各區(qū)的年輕人都希望能一試“珍饈”。60后、70后北京年輕人追逐網(wǎng)紅餐廳的勁頭，絕不遜色于今天深圳90后、00后排隊(duì)搶茶顏悅色。
西式快餐對(duì)于國人來說，既是一種全新的味蕾體驗(yàn)，更是一種文化思潮的象征——沒有明顯價(jià)格梯度的漢堡，減少了食客的攀比；一人一堡的分餐方式，顯得獨(dú)立又新奇，與國內(nèi)大桌式中餐形成了鮮明的對(duì)比，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是反映了更加平等的社會(huì)理念。
2000年后，本土餐飲連鎖迎來了第一個(gè)春天。
相比于洋品牌工業(yè)化的快餐管理方式，“土”品牌第一階段的擴(kuò)張稍顯粗暴。以俏江南、小肥羊等2000年前后發(fā)展的連鎖餐飲為例，這些品牌通過初創(chuàng)連鎖門店的樣板效應(yīng)，結(jié)合傳統(tǒng)媒體針對(duì)性的營銷投放，在短時(shí)間內(nèi)吸引了大量的加盟商，成為了全國性的餐飲巨頭。
小肥羊火鍋門店數(shù)量在2004年突破700家，一度超過了麥當(dāng)勞；即便是走商務(wù)高端路線的俏江南，當(dāng)時(shí)也一度喊出500家門店的目標(biāo)規(guī)劃。
標(biāo)準(zhǔn)化加盟的商業(yè)模式，也放大了連鎖模式的優(yōu)劣勢(shì)——通過撬動(dòng)社會(huì)資金的方式，品牌可以大量回籠現(xiàn)金、搶占網(wǎng)點(diǎn)，在短時(shí)間內(nèi)成為頗具規(guī)模的餐飲集團(tuán)；但管理半徑快速擴(kuò)大的同時(shí)，缺乏與之匹配的管理手段，往往會(huì)導(dǎo)致用戶滿意度下降甚至頻發(fā)安全事故。
2011年后，以海底撈為代表的直營連鎖餐飲企業(yè)開始崛起。
直營模式下，餐飲企業(yè)可以采用強(qiáng)干預(yù)的管理方式，快速提高基層的管理效率，減少潛在的管理風(fēng)險(xiǎn)。
海底撈創(chuàng)始人張勇是頂級(jí)的場(chǎng)景服務(wù)管理高手，他自稱一眼就能看出員工們的狀態(tài)——誰的鞋臟了，誰的妝花了，誰站在原地眼睛睜著、腦袋卻走神了。而海底撈的管理秘密，便是“培養(yǎng)100個(gè)小張勇”。
與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)不僅讓口碑傳播的效率更高，也讓廣告觸達(dá)大眾的能力更強(qiáng)。全國性商業(yè)投放不再“隔山打牛”式觸達(dá)各地加盟業(yè)主，消費(fèi)者口碑傳播的威力重塑了餐飲行業(yè)生態(tài)。
大眾點(diǎn)評(píng)、微博、朋友圈等互聯(lián)網(wǎng)新興傳播媒介，讓“變態(tài)級(jí)服務(wù)”等符合大眾傳播學(xué)規(guī)律的餐廳特色快速傳播開來，幫助海底撈一步步成為了國內(nèi)領(lǐng)先的餐飲公司。
而文和友作為第四代網(wǎng)紅店，卻是對(duì)前三代網(wǎng)紅店的一種顛覆。
“坡子街王家衛(wèi)”的第四代網(wǎng)紅店
文和友這個(gè)名字，來源于創(chuàng)始人文賓，本意是“文賓和他的朋友們”。
翻開創(chuàng)始人文賓的微博，會(huì)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)狂熱的王家衛(wèi)愛好者。如果不是頭像邊上那個(gè)不合時(shí)宜的黃V，或許人們很難將這樣的文藝青年與傳統(tǒng)意義上的餐飲大老板產(chǎn)生聯(lián)想。
王家衛(wèi)對(duì)文賓的審美情趣產(chǎn)生了深刻的影響
圖源：微博
濃厚的“廢片”氣息，襯托出一種文藝青年式的灑脫。但凡是旅行的場(chǎng)景，文賓微博中最常出現(xiàn)的詞語是“打流”。“打流”是湖南當(dāng)?shù)氐姆窖裕鉃樵谕饴䶮o目的游蕩。
四處“打流”的文賓 / 圖源：微博
如果要給王家衛(wèi)的電影打上一些標(biāo)簽，懷舊與孤獨(dú)是其揮之不去的色彩。而超級(jí)文和友的誕生，便來自于文賓內(nèi)心深處的“王家衛(wèi)”。
與前三代網(wǎng)紅餐廳不同，文和友在IP打造、環(huán)境營造、生意模式上都有顯著的不同。
首先，超級(jí)文和友選擇切入80年代復(fù)古IP。
80-90年代不僅是王家衛(wèi)作為藝術(shù)家的巔峰時(shí)期，產(chǎn)出了諸如《阿飛正傳》、《重慶森林》、《東邪西毒》這樣的優(yōu)質(zhì)電影，更是文賓這一代人共同的回憶。對(duì)于80后、90后而言，文和友意味著童年回憶；對(duì)于00后而言，這是一段更多屬于熒幕里的、熟悉又陌生的歷史。
數(shù)據(jù)顯示，文和友70%的客人都在35歲以下。
其次，文和友選擇了超大綜合體進(jìn)行“電影布景”級(jí)的深度改造。
深度改造的優(yōu)勢(shì)在于可以利用360度的環(huán)境氛圍打造，讓客人真正“穿越”回80年代的長沙，沉浸式地滿足消費(fèi)者對(duì)于時(shí)代記憶的情感需求。拿起相機(jī)對(duì)準(zhǔn)任何一個(gè)角落，似乎都能看到流淌的光陰。
比如長沙海信廣場(chǎng)的超級(jí)文和友，就是在總計(jì)7層樓、2萬平方米的巨大空間內(nèi)，還原了長沙老城區(qū)的特色。
場(chǎng)景塑造是文和友極其重要的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
就像每一個(gè)鳳梨罐頭都有自己的日期一樣，超級(jí)文和友放棄了簡(jiǎn)單復(fù)制的連鎖模式。圍繞著獨(dú)特的“城市價(jià)值”，文和友在不同城市做完全不同的場(chǎng)景設(shè)計(jì)，希望做到“千城千面”。
比如深圳文和友，集團(tuán)在這里繞開了小龍蝦這樣的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而采用當(dāng)?shù)鬲?dú)特的生蠔作為主打產(chǎn)品；在廣州文和友，沙灣雙皮奶、阿婆牛雜也獨(dú)樹一幟。
文和友CEO馮斌在接受媒體采訪時(shí)表示，文和友在選擇商家時(shí)更側(cè)重具有地區(qū)文化特色的商家。集團(tuán)在引入商家時(shí)有三條標(biāo)準(zhǔn)：存在時(shí)間不少于10年、不接受連鎖品牌、生意要好。
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