OYO是第一個“以低打高”的入華跨國公司。如果成功，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果失敗，它將埋入那一長串折戟中國的跨國公司的墓地。
一個26歲的印度小伙不遠萬里來到中國，聲稱自己要代表中小酒店業(yè)主去從下至上“顛覆”中國酒店業(yè)。這聽起來像個玩笑。何況，他還說，“賺錢不是我的主要興趣，我的興趣是要讓中國老百姓擁有更好的生活和更好的住宿體驗。”華住集團創(chuàng)始人季琦在今年6月10號的一次發(fā)布會上點評,“印度的文化過來,那不行。”OYO酒店創(chuàng)始人Ritesh希望大家稱呼自己為小李。
小李很謙虛，但他的野心顯而易見。在一個線下鏈路復雜的非標傳統(tǒng)行業(yè)，OYO進入中國以來，用1年時間就迅速擴張到近萬人，這個速度和體量，本土公司尚難做到，對于一家外來初創(chuàng)公司的管理挑戰(zhàn)，難度可想而知。從2014年在印度起步，用5年時間快速擴張為一家全球性公司，今天OYO已將重心放在了中國。從一開始的不屑，到封殺，再到合作，美團和攜程兩大巨頭感受到了來自OYO的壓力。
如今，軟銀集團的創(chuàng)始人孫正義每個月要花3天時間和小李待在一起，討論關于OYO的一切事情。這個頭發(fā)花白的圓臉日本老頭一直隱藏在OYO幕后，但他的身影卻無處不在。“孫正義很喜歡小李。”幾乎每個《財經(jīng)》記者采訪過的行業(yè)人士都這么說。“軟銀把OYO當成他必須要贏的事情。”一位OYO中國高管說。
OYO從印度起家，帶著兩套明星高管團隊，橫跨兩個巨大的發(fā)展中國家市場。印度和中國，是世界上唯一兩個人口近14億的發(fā)展中國家，人口相加占全人類的37%。印度和中國的最高發(fā)展水平有15-20年的差距，但印度又像是一個五環(huán)外的中國。這兩個國家均有著海量的下沉人群需求未被滿足。在印度贏過一次的OYO，想要在中國再贏一次，卻沒那么容易。中國和印度市場環(huán)境差異巨大。
中國既有美團、攜程等極為強勢的OTA，也有7天、如家等遍布全國的經(jīng)濟型酒店，還有像H酒店等有經(jīng)驗和戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)公司。這些都是OYO在印度未曾遇到過的強勁對手。OYO是第一個殺入中國市場攪起風浪的印度公司，也是第一個“以低打高”的入華跨國公司。如果OYO成功了，它將成為商業(yè)史上的經(jīng)典案例。如果OYO失敗了，它將埋入那一長串折戟中國的跨國公司的墓地。
為了深入了解OYO這家公司，《財經(jīng)》記者前往印度一周，考察印度酒店市場和OYO印度總部及OYO酒店。我們還采訪了印度和中國兩大國家的23個核心采訪對象，專訪了包括OYO創(chuàng)始人Ritesh在內(nèi)的多名中印兩國高管、酒店業(yè)主、競爭對手和投資人。我們試圖弄清楚的問題是：這家公司如何同時在中國和印度兩個巨大市場開疆拓土？強勢資本方將如何影響這家公司的命運？中國的縣級下沉市場，是否足以容納一個來自印度的酒店業(yè)巨頭？1印度：五環(huán)外的“明星”“用中國的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。”在OYO上班，一個印度青年很容易產(chǎn)生自己在用科技改變世界的感覺。你穿過漫天黃土飛揚的開發(fā)區(qū)，來到少數(shù)幾棟嶄新的現(xiàn)代化大廈里，樓下的門衛(wèi)用ipad記錄你的出入。
步出公司，周圍全是陳舊的低矮建筑，擠在破舊公交車中汗流浹背的人們，沒有電梯，沒有空調(diào)。對比讓這種感覺更加強烈。OYO印度總部的辦公室，鮮紅色墻壁一整面刷著硅谷明星的畫像和名言。一面墻是特斯拉創(chuàng)始人Musk。再往前走走，又一面墻是Peter Thiel，即PayPal創(chuàng)始人，F(xiàn)acebook的天使投資人。小李在印度，是一個科技創(chuàng)業(yè)明星般的存在——不管是在媒體的報道里，還是在他們自己的定義里。
小李是印度馬爾瓦爾人，這個族群熱愛冒險和經(jīng)商。他的印度創(chuàng)業(yè)史也像人們喜聞樂見的硅谷式傳奇。他出生在印度最貧窮的地方——印度東部的一個小鎮(zhèn)，超過70％都是貧困人口。“如果你在這樣的地方長大，你根本不知道外面的世界是怎樣的。所以你也不會抱怨外面的世界更好。”小李對《財經(jīng)》記者說。小李喜歡將自己和“科技”劃上等號。印度采訪中，不管是小李還是OYO印度的多名高管，都多次強調(diào)，他們的優(yōu)勢是“用科技改善酒店業(yè)主和普通人的生活”。
這一概念在中國采訪中則很少被提及。顯然，他們很清楚中國和印度大家喜歡概念的不同。在印度，他們主打“科技”，而在中國，他們主打“下沉市場”。印度肉眼可見的發(fā)展程度，跟中國至少有十五到二十年差距。首都新德里就像中國的一個三四線城市。道路狹窄，黃土飛揚，時不時有白色牛群在馬路上穿行。大量印度人在屬于自己的土地上蓋起三四層小樓，與中國的城中村類似。
一大部分印度人選擇將多余的房間出租，這催生了巨大的、未被整合的私人單體酒店市場。2012年，硅谷知名投資人Peter Thiel宣布了Thiel獎金計劃，向20歲以下的20個人提供10萬美元投資，19歲的小李入選。此前小李剛創(chuàng)辦了OYO的前身Oravel Stays，一個模仿Airbnb的在線旅店預訂平臺。但這次創(chuàng)業(yè)并不成功。入選Thiel基金后，他在舊金山灣區(qū)度過了一年半時間，2014年回到印度創(chuàng)辦OYO酒店。印度有全球知名的奢華酒店服務業(yè)。但在OYO誕生之前，除了高端酒店，剩下的私人酒店都是房主自己打理，服務層次不齊甚至糟糕。
這些私人酒店的顧客，是收入不高的印度普通人，他們每月只賺1000-2000元人民幣。一個普通的印度首都新德里司機，月收入約1700元人民幣，扣除700元房租，只剩下1000元人民幣用來養(yǎng)家。亟待整合的私人單體酒店市場，成為了OYO快速擴張的機遇。自成立以后,OYO迅速成為印度私人酒店行業(yè)的巨頭�！敦斀�(jīng)》記者在印度實地探訪后發(fā)現(xiàn)，OYO的確在印度私人酒店中占據(jù)很大份額。
乘車穿行印度新德里，街道旁林林總總的私人酒店中，OYO鮮紅色的招牌分布最多。其他私人酒店各有自己的招牌，并無像OYO這樣數(shù)量眾多，整齊劃一的連鎖品牌。OYO印度和南亞CEO Aditya Ghosh告訴《財經(jīng)》記者，OYO目前是印度和南亞房間數(shù)最多的連鎖酒店，在300多個城市擁有總數(shù)超過20萬間客房，與超過1萬名酒店業(yè)主合作。目前印度OYO共有9000多名員工。
在德里的衛(wèi)星城古爾岡，《財經(jīng)》記者認識了一對印度父子。他們從2017年開始將自家房子里的空閑房間放上OYO對外出租。整棟房子只有12個房間，一間客房的價格是120元人民幣左右。這對父子經(jīng)營的酒店收入里，OYO抽成20%，45%為成本支出，剩下30%-40%作為自己的凈利潤。這對印度父子說，目前12個房間經(jīng)常是客滿的狀態(tài)，其中2/3的顧客都是回頭客。“來的12個人里，11個都是從OYO的網(wǎng)站和app上來，1個人來自其他地方。”頭發(fā)斑白的父親說。“我們自有渠道的用戶從第一天開始就比從OTA來的多。”AdityaGhosh說。
他表示，OYO在印度90%的用戶都來自自有渠道。包括app、網(wǎng)站和電話中心等。OTA在印度本土用戶市場中并不特別強勢。一位德里的酒店業(yè)主告訴《財經(jīng)》記者，在加盟OYO之前，他主要靠OTA吸引顧客，其中來的70%-80%均為外國游客，本土顧客只有20%-30%。加盟OYO之后，印度本土顧客的比例上升到了50%。然而，這也不意味著OYO在印度能占據(jù)OTA的市場。一度有分析認為OYO在印度比中國好的原因是因為他們同時做了OTA的事情，但小李向《財經(jīng)》記者否認了這種說法。“我們沒有宣稱過自己在印度擁有OTA市場。事實上印度也有2-3家非常強大的OTA。”他表示，OYO與Make My Trip,Golbibo,Booking都有著戰(zhàn)略合作關系。OYO在印度市場的核心商業(yè)模式是“輕加盟”。
由于市場并無其他強力對手，OYO面向中小酒店業(yè)主有抽成定價權，因此其商業(yè)模式頗為穩(wěn)定。OYO印度份額最大的酒店產(chǎn)品是經(jīng)濟型酒店OYORoom，貢獻了總營收的80%。在此模式下，OYO負責為酒店業(yè)主提供標準化裝修改造，用網(wǎng)站和app引流顧客，通過PMS（酒店物業(yè)管理系統(tǒng)）統(tǒng)一調(diào)控房間價格，同時收取20%-25%的加盟抽成費。Aditya Ghosh透露，未來在進一步提升入住率的基礎上，有計劃提高抽成費用。要理解OYO，關鍵抓住兩個詞：“五環(huán)外”與“性價比”。用中國的話說，小李做的事情都是在滿足五環(huán)外人群的需要。
用他們支付得起的價格，向他們提供標準化的服務——包括酒店、公寓和辦公室。憑借高性價比的標準化服務，在成立不到5年后，OYO快速擴張為一家全球性公司。根據(jù)OYO公布的數(shù)據(jù)，截止至2019年7月它在全球80多個國家開展酒店業(yè)務，管理超過85萬間客房。酒店房間總數(shù)（可能是高峰期）在全球排名第四，僅次于萬豪、錦江和希爾頓。OYO在印度市場迅速成功的原因有三。
第一，印度存在大量市場空白，在高檔酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，沒有強大的經(jīng)濟型酒店連鎖品牌，OYO把握住了這個機會。
第二，印度OTA不如中國強勢，在本土印度人中普及率并未達到壟斷程度，OYO因此能建立起自己強有力的自有流量渠道。
第三，由于沒有強有力的競爭對手，OYO對酒店業(yè)主更為強勢，掌握抽傭定價權。這保證了OYO在印度穩(wěn)健的商業(yè)模式，并有余力嘗試多元化拓展。窮小子，大學輟學創(chuàng)業(yè)，得到知名投資人賞識，失敗后成功——看上去，印度小李的故事具備了好萊塢電影劇本的所有基本情節(jié)。然而，小李并未滿足，中國的酒店市場一直是OYO覬覦的目標。于是OYO來了。
中國：長期忽略的下沉市場“我們就是要快速擴張占有。” 與印度相同，中國同樣有著這樣一塊臟亂差的酒店市場，這塊市場的數(shù)量是2000萬-3000萬間客房。他們長期被中國酒店業(yè)所忽略。 中國酒店市場可按ADR（已售客房平均房價）可分為五層：800元以上，400-800元，200-400元，120-200元，120元以下。越往下客房數(shù)越多，連鎖化率越低——這意味著有更大的標準化整合空間。
目前市場上的巨頭，全季酒店的市場集中于200-400元這層，如家的市場集中于120-200元這層。這兩個層級GMV最大，連鎖化率還有近70%的提升空間，是最肥的市場。120元以下這層，有最多的客房數(shù)，最低的連鎖化率，也有最大的整合難度，但GMV（成交總額）則未必最多。OYO試圖切入的是200元以下，甚至是最底端的120元以下這層。這是過去中國酒店都看不上的最下沉市場，市場空白巨大，按小李的說法有3600萬間客房，另一家酒店高管提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是2000多萬間客房。
一進中國，OYO的高舉高打就震動了整個酒店行業(yè)。OYO公司給銷售人員下達的KPI是：21天開一個城市，簽約至少3家酒店，200間客房。 “他的速度是創(chuàng)酒店中國的記錄了。”孫寧說。他在2018年加入OYO中國擔任區(qū)域銷售主管，負責帶領團隊為OYO開拓新城市。此前他在互聯(lián)網(wǎng)公司做銷售主管，沒有任何酒店經(jīng)驗。
但OYO并不在意。OYO看重他兩點：第一，有互聯(lián)網(wǎng)銷售經(jīng)驗；第二，帶過團隊。 為了講求速度，他和團隊必須在7天之內(nèi)接觸20-30家酒店。他把這種策略稱為“大量淘”，只要感覺酒店業(yè)主意向不高，他們會馬上走人轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一家。很多酒店業(yè)主對OYO的加盟方式不太理解。但孫寧沒有時間向他們解釋：“我們開城是講究速度的，有時候其實我也知道他的需求點在哪，但是為了速度沒有去管。” “我們就是快速擴張占有。”孫寧說。OYO對員工實行嚴格的KPI考核淘汰制。孫寧透露，銷售員工只要兩次沒有完成任務，第三次就會被開掉。 快速擴張中的OYO采取類似于印度OYO Room的輕加盟制。為酒店業(yè)主提供統(tǒng)一裝修補助，提供包括OTA和OYO的打包導流，只收取3%-8%的加盟抽成。
此為OYO1.0模式。 “1.0是我們進入中國的時候采用的一個模式。這個模式?jīng)]有在全球任何別的地方采用，因為中國市場相對特殊，我們希望能夠快速的跟更多的業(yè)主搭建一個彼此信任的關系。”OYO中國CRO（首席收益官）朱磊說。 和傳統(tǒng)酒店加盟相比，OYO不需酒店業(yè)主付數(shù)十萬的加盟費，加盟門檻也低得多。因此，不少中小型酒店都愿意嘗試加盟。孫寧告訴《財經(jīng)》記者，30-50間客房的酒店去聊成功率比較高。“我們簽約沒有任何門檻要求，大的也可以，小的也可以。” 有質(zhì)疑認為，OYO無法在中國復制印度的成功，因為中國已經(jīng)有如家、全季等強勢的經(jīng)濟型酒店。但事實是，OYO的確找到了一大塊被中國酒店業(yè)忽略的空白市場。
一位資深酒店人士告訴《財經(jīng)》記者，中國的經(jīng)濟型酒店一直走下坡路，三四五線面對市場困境特別大，OYO的確抓住了市場的一部分痛點。“7天的黃色品牌一直在退出，我們手頭上也接了很多類似項目，業(yè)主每個月入不敷出：加盟費，委托店長的工資，還有人員的工資。物業(yè)不是自己的，還要付房租。他們覺得OYO是急救的良方，可以試一下。”3誤判：封殺、造假、大裁員“一開始路都堵死了，還怎么走呢？” 盡管OYO找到了被中國酒店業(yè)忽略的空白市場，但當他們嘗試將印度模式復制到這個龐大的市場，很快遭遇中國市場的迎頭痛擊：OTA強勢封殺、酒店業(yè)主流失率高企、大規(guī)模虧損。
中國不同于印度，OTA把握著市場上的絕大多數(shù)線上流量。由于OYO有自己的app和網(wǎng)站，一旦數(shù)量做大，很有可能取代OTA的地位。察覺到OYO的威脅，從2018年開始，包括攜程、美團在內(nèi)的幾家OTA平臺陸續(xù)封殺OYO酒店。這意味著如果酒店業(yè)主選擇加盟OYO，他們在OTA平臺上將無法獲得任何曝光，客源流失嚴重。這將直接導致酒店業(yè)主選擇與OYO解約。
2019年5月底，OYO宣布與攜程和美團達成戰(zhàn)略合作。據(jù)行業(yè)內(nèi)部人士透露，OYO分別向美團和攜程繳納了4億元和2億元的費用。此外還有媒體報道，OYO在此基礎上還將自己獲得的利潤按20%的比例支付美團和攜程。 如果把OYO在中國與OTA的博弈視為一場戰(zhàn)斗，最終OYO可謂“慘勝”——付出數(shù)億元人民幣的代價，換來OTA的解禁。
由于流量把持在OTA手里，在1.0模式下OYO除了裝修，無法給酒店業(yè)主帶來真正的入住率和收入提升。這直接導致了續(xù)約率低和虧損兩大致命問題。 “OYO的數(shù)據(jù)很漂亮。但實際上都是空殼。很多家酒店掛著OYO的招牌，但其實都沒有合作了，總部沒有取消掉。”OYO西南區(qū)域一名內(nèi)部員工告訴《財經(jīng)》記者。他手頭簽約了6家酒店，但一年到期后愿意續(xù)約的酒店幾乎沒有。 一家連鎖民宿每個月會針對周邊房源市場去做電話調(diào)研，其房源分布在廣州、深圳、成都、重慶等多個城市。
民宿創(chuàng)始人告訴《財經(jīng)》記者，他們在房源調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多酒店把OYO的招牌拆了，但OYO還是將房源掛在平臺上，只是價格特別高預定不了。2019年上半年，他們抓取OYO平臺上的數(shù)據(jù)綜合調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，OYO實際經(jīng)營的門店只占對外公布數(shù)據(jù)的70%。“要么是流失了30%，要么就是虛報了30%，而且還在不斷流失中。”該民宿創(chuàng)始人說。OYO的一名離職運營員工透露，OYO在1.0模式下無法給酒店業(yè)主帶來切實幫助。
為了追求KPI，BD（銷售）為了簽約不擇手段，會給酒店業(yè)主不停許下夸張承諾。但下一階段OP（運營）進店后，才發(fā)現(xiàn)很多承諾根本無法兌現(xiàn)。他經(jīng)歷過最夸張的一次，是BD承諾給酒店業(yè)主雇傭的所有員工購買保險和公積金，但根本不可能實現(xiàn)。 酒店業(yè)主大多因此認為自己被騙，對OYO極為不滿，不肯交傭金。這直接導致OYO此階段的商業(yè)模式無法成立。“公司和酒店就不停在扯皮，一扯皮酒店就不肯交錢，收傭一直都收不上來。我們沒有任何辦法，也不會解除簽約。”該離職員工抱怨。
OYO1.0模式存在商業(yè)模式的根本缺陷：前期裝修補貼投入過大，但收不上來錢。OYO在這種輕加盟模式中，對酒店控制力弱，傭金提成比例小，且無法保證抽傭。 上述西南區(qū)員工管理的6家店中，改造花費最大的一家酒店消耗了20多萬，最終收回的傭金只有1萬不到。每個月，他只能收到應收傭金的60%。這6家店里，一個月一家酒店最高收到800多元，最少的甚至收過30多塊。“OYO很多錢都是虧在這。所以他燒錢燒了那么多，一直不停燒錢。”該員工表示。
但OYO的管理層仍然將嚴苛的KPI下放到了基層員工身上。運營員工的KPI考核中，最核心的考核指標為OCC（入住率），占KPI50%。只要OCC沒有達標，所有考核都是零。另50%的KPI是復合項，包括會員轉(zhuǎn)化率占20%，回收傭金占10%，以及剩下其他雜項。 一名OYO離職運營員工告訴《財經(jīng)》雜志，OYO不少酒店在小縣城，OCC（入住率）正常只有7%-8%，100間客房以上的酒店最多到10%。但OYO給的KPI目標是55%。對他們來說非要增加45%，KPI根本完不成：“你本事再大，流量就控制在哪，怎么都做不了。
就像一個橡皮筋，再拉就拉斷了。”OYO在2019年上半年開始裁員大動蕩。據(jù)媒體報道，OYO一線裁員人數(shù)比例最多達到一半：“BD團隊全國大概兩三千人，直接要裁掉一千，而OP團隊也要裁員一半。”OYO西南區(qū)員工告訴《財經(jīng)》記者，其所在區(qū)域有兩個城市團隊均已全體離職。有華南區(qū)員工也透露，身邊有4-5個運營同事被裁，裁員持續(xù)到6-7月份仍在繼續(xù)。 “我們OP都是做酒店出身的，但是指揮我們的是OTA出身的。他招的都是做快消品的，做摩拜的，一味追求數(shù)據(jù)。酒店是要從很多細節(jié)去做，不管你數(shù)據(jù)做的多好，一旦有差評就很糟糕。
OYO連基礎都沒做好。”一名OYO內(nèi)部運營員工抱怨。OYO的管理層大多為OTA、汽車和快消品出身，普遍只有一線運營員工才要求有酒店經(jīng)驗。在OYO中國的8個CXO中，只有COO（首席運營官）施振康擁有酒店高管經(jīng)驗，其他COO均來自Uber、寶潔、大眾點評等公司。 在中國，OYO高調(diào)招聘了8個分別來自寶潔、Uber、阿里等公司的明星CXO，并且未設CEO。 這種組建管理團隊的方法跟印度如出一轍。26歲的小李管理著一群40歲左右，簡歷光鮮的明星高管，他們分別來自Facebook、印度最大醫(yī)療集團Max Healthcare等知名公司。唯一的不同是，印度有CEO——一開始是小李自己，10個月前換成了曾在印度最大航空公司IndiGo做過十年總裁的AdityaGhosh。
OYO中國沒有CEO，因為沒有人能當?shù)闷餋EO。“如果中國找一個CEO，這個CEO你要么是非常非常強。要么就是Ritesh做CEO，那就很慢很慢。”一位OYO高管對《財經(jīng)》記者表示。 沒有本土CEO的OYO中國團隊，意味著需要一個共同快速決策的機制。他們成立了決策委員會作為最高決策機構，實際上就是一個所有CXO加上SVP的集體會議。這種集體決策制被外界廣泛質(zhì)疑不符合中國的國情，認為會導致公司各立山頭，一盤散沙。 “大家看不懂，很好。你看得懂，誰都能學了。
現(xiàn)在還沒有第二家公司在中國像我們能夠起來很快的。”該OYO高管說。 外界不少人認為設8個CXO是一種投機。但小李有自己的邏輯。他將OYO建設成了一個類似美國聯(lián)邦制的分權組織，每個CXO都有一塊屬于自己的領地，在其內(nèi)有極大的自主權。他多次向《財經(jīng)》記者表示，OYO要“向這些高管們學習”，他自己的任務則是“200%保證這些CXO每天都能自主決策”。 “他也經(jīng)常跟團隊開玩笑說一句話。他說我還有50年才退休，所以任何比他退休早的人來OYO都是值得的、賺的。”OYO酒店CFO（首席財務官）李維說。
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