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3月3日晚間，高鑫零售(06808)發(fā)布公告稱，公司董事會(huì)宣布，Ludovic,Frédéric,Pierre Holinier已有條件辭任公司首席執(zhí)行官職位，以于辭任生效后后投入更多時(shí)間從事本公司特定業(yè)務(wù)活動(dòng)。Holinier于辭任首席執(zhí)行官生效后將繼續(xù)擔(dān)任本公司執(zhí)行董事。同時(shí)，董事會(huì)宣布，黃明端已有條件獲委任為本公司的首席執(zhí)行官。
這意味著，高鑫零售旗下的雙零售品牌終于有了統(tǒng)一的指揮官。高鑫集團(tuán)董事會(huì)于2018年12月討論后決定整合兩家公司的營運(yùn)總部并建立聯(lián)合營運(yùn)總部。此外，大潤發(fā)將協(xié)助歐尚升級(jí)IT系統(tǒng)以及整合供應(yīng)鏈。
高鑫零售旗下的零售業(yè)主體為大潤發(fā)超市和歐尚超市。2017年11月，阿里巴巴集團(tuán)投入約224億港幣（約189.9億人民幣）直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東。2018年初，阿里巴巴完成了對(duì)高鑫零售的實(shí)際控制，占股71.98%。
2018年1月，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇獲委任為高鑫零售非執(zhí)行董事及主席。但是這并不是讓黃明端退居二線，今日的任命也說明這一點(diǎn)。事實(shí)上，在過去的2018年，黃明端雖年過花甲，但是銳氣不減當(dāng)年，大刀闊斧進(jìn)行了諸多改革。從這一點(diǎn)上來看，未來在黃統(tǒng)一指揮下的大潤發(fā)和歐尚，或許會(huì)有更多突破性的布局。
截至2018年底，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)擁有門店406家，歐尚擁有門店77家。兩家品牌的門店有不少都集中分布在華東地區(qū)，但是其采購、運(yùn)營等體系多年來一直各自獨(dú)立。兩家品牌統(tǒng)一運(yùn)作會(huì)大幅提升效率，降低成本。
值得注意的是，3月3日晚間，高鑫零售（旗下零售品牌大潤發(fā)與歐尚）發(fā)布了2018年度業(yè)績報(bào)，截至2018年12月31日，高鑫零售實(shí)現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；收入993.59億元，同比下降2.9%；經(jīng)營利潤41.96億元，下滑6.5%；公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利25.88億元，同比下降7.3%。
這是自2016年以來，高鑫零售年度業(yè)績中出現(xiàn)的首次雙跌。這或是高鑫零售交由黃明端統(tǒng)一指揮的注腳。
多品牌如何差異化
在當(dāng)下大陸零售業(yè)，雙品牌運(yùn)作已經(jīng)成為常態(tài)，比如，沃爾瑪除了大賣場，還有山姆會(huì)員店。家樂福也有獨(dú)立的便利店品牌。這些雙品牌運(yùn)作的公司，其不同品牌之間的定位差異還是比較明顯，無論是供應(yīng)商還是消費(fèi)者都可以一目了然之間的差異。對(duì)于大潤發(fā)和歐尚而言，從后臺(tái)角度“合”是題中應(yīng)有之意。但是當(dāng)下更加需要解決的是，如何確定歐尚的新定位，也就是大潤發(fā)與歐尚如何區(qū)分的問題。
公告中高鑫零售表示，此次整合屬于集團(tuán)內(nèi)部的資源及業(yè)務(wù)整合，而非公司法人主體合并。因此，大潤發(fā)及歐尚品牌及公司法人身份均予以維持。這樣一來，同為大賣場業(yè)態(tài)，如果定位相似，卻是不同品牌，對(duì)于消費(fèi)者難免產(chǎn)生困惑�？梢灶A(yù)見的是，在黃明端的統(tǒng)一指揮下，歐尚必然會(huì)被賦予新的角色。
其實(shí)在過去的2018年，大潤發(fā)已經(jīng)進(jìn)行了諸多改變。不僅對(duì)外與蘇寧宣布戰(zhàn)略，圍繞中國大陸地區(qū)所有大潤發(fā)門店的家電3C專區(qū)，雙方進(jìn)行深入合作經(jīng)營，而且也與阿里巴巴旗下的盒馬合作，推出新業(yè)態(tài)“盒小馬”，主要聚焦四五線市場。由此可見，黃明端在過去一年依托大潤發(fā)的主體，已經(jīng)在嘗試打造一個(gè)多方資源聚合的零售品牌矩陣，來盡可能覆蓋不同層次的消費(fèi)者。
按照這樣的邏輯推演，筆者認(rèn)為，歐尚未來扮演的角色，很可能與沃爾瑪?shù)纳侥奉愃�，走全品類精選的道路，只是是否采取會(huì)員制則另議。大潤發(fā)超市的定位，一直是親民的平價(jià)超市，因此，歐尚門店數(shù)量較少，但是若走精品超市路線，可以和大潤發(fā)形成互補(bǔ)。未來大潤發(fā)可以形成“歐尚+大潤發(fā)+盒小馬”體系，前臺(tái)兩頭小中間大，后臺(tái)供應(yīng)鏈、數(shù)字化一體化的模式。 共2頁 [1] [2] 下一頁 搜索更多: 高鑫零售 |
