三、管理分析
分析一家公司時(shí)，我們也要從各個(gè)細(xì)節(jié)分析公司的經(jīng)營(yíng)管理情況，特別是了解創(chuàng)始人成長(zhǎng)背景和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這樣有助于避免掉很多存在管理道德缺陷或者財(cái)務(wù)造假的公司。
1、創(chuàng)業(yè)故事
關(guān)于實(shí)際控制人邱光和創(chuàng)業(yè)的故事，經(jīng)歷坎坷屢敗屢戰(zhàn)，1996年45歲的邱光和才創(chuàng)立了森馬品牌，風(fēng)云君就不詳細(xì)敘述，推薦兩篇文章了解下：
1、《邱光和：我打算干到90歲》
2、《邱光和：曾經(jīng)的他家境貧寒，靠著努力締造了森馬跟巴拉巴拉品牌》
2、企業(yè)文化
森馬服飾的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為“小河有水大河滿”，這是共贏思維的企業(yè)文化。森馬服飾把加盟經(jīng)銷商的庫(kù)存視為自己業(yè)務(wù)和工作來(lái)處理，經(jīng)銷商有困難會(huì)通過(guò)信貸支持、賬期放松、退貨比例提高等方式給予幫助。
此外，供應(yīng)商、代理商、經(jīng)銷商都開(kāi)始建立合伙人機(jī)制，成為利益共同體、事業(yè)共同體甚至命運(yùn)共同體，從效率管理和人性管理雙管齊下。
3、人才選拔
森馬服飾為家族企業(yè)，實(shí)際控制人為邱光和、邱堅(jiān)強(qiáng)、周平凡、邱艷芳、戴智約，持股比例達(dá)74.87%。
森馬服飾逐步推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，充分發(fā)揮優(yōu)秀管理人才的作用，人才選拔為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，以目前的總經(jīng)理徐波為例。徐波從一畢業(yè)就進(jìn)入森馬服飾，也是最早運(yùn)營(yíng)巴拉巴拉童裝的管理人。
徐波從最初的市場(chǎng)專管員到總經(jīng)理，經(jīng)歷過(guò)很多崗位，市場(chǎng)管理科主管、物流主任、計(jì)劃主管、銷售經(jīng)理等，現(xiàn)在招聘入職的大學(xué)生也是從賣衣服的銷售崗前訓(xùn)練開(kāi)始的。
2008年11月董事會(huì)免去徐波總經(jīng)理職位，改聘為副總經(jīng)理兼巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理，總經(jīng)理職位由邱光和兒子邱堅(jiān)強(qiáng)擔(dān)任（家族企業(yè)），2018年8月徐波又被董事會(huì)選為總經(jīng)理。
兩位高管徐波及邵飛春基于公司長(zhǎng)期發(fā)展前景的信心，從實(shí)際控制人邱光和手中購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)讓了0.3%的股份。
4、內(nèi)部激勵(lì)
森馬服飾與國(guó)內(nèi)外知名的商學(xué)院、咨詢公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，促進(jìn)員工職業(yè)素質(zhì)和能力的提升，重點(diǎn)關(guān)注銷售人員、買(mǎi)手、業(yè)務(wù)員、電商運(yùn)營(yíng)人員的培養(yǎng)。
2011年上市當(dāng)年關(guān)鍵管理人員薪酬有所上漲，幅度基本在20%左右。
上市后關(guān)鍵管理人員的薪酬整體上是上漲的，從2011年600萬(wàn)到2017年1329萬(wàn)。
此外，森馬服飾2015年9月和2018年5月分別做了兩次股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象涵蓋董事、高級(jí)管理人員、核心管理人員、核心技術(shù)人員。
為鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，實(shí)施創(chuàng)業(yè)合伙人機(jī)制，構(gòu)建森馬發(fā)展的大平臺(tái)，讓員工都能享受到公司發(fā)展的利益，森馬服飾實(shí)施了多個(gè)合伙人項(xiàng)目。
比如森馬服飾以自有資金與溫州佳諾服飾有限公司、擬設(shè)立的合資公司核心管理團(tuán)隊(duì)共同投資設(shè)立浙江森樂(lè)服飾有限公司，專門(mén)用來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展“COCOTREE”品牌。
還有成立以GP形式存在的上海森禾企業(yè)管理有限公司，進(jìn)行對(duì)外創(chuàng)業(yè)投資。
5、組織架構(gòu)
在組織架構(gòu)上，為鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，激活員工積極性，森馬服飾大力提倡阿米巴模式。
阿米巴模式是日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫首先提出和實(shí)行的，類似于馬化騰在《灰度法則的七個(gè)維度》中提的“冗余度”概念。
森馬服飾與專業(yè)咨詢公司合作開(kāi)發(fā)完善了阿米巴長(zhǎng)培養(yǎng)課程體系，為選拔出來(lái)的阿米巴長(zhǎng)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），幫助他們?nèi)嫣嵘?jīng)營(yíng)管理技能。2017年公司共設(shè)立了166個(gè)阿米巴組織，為公司培養(yǎng)了一大批具有銳意進(jìn)取、創(chuàng)新活力的復(fù)合型管理干部人才。
阿米巴模式靠?jī)?nèi)部小組相互競(jìng)爭(zhēng)，核心是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和獨(dú)立核算，不適于所有行業(yè)。而服裝行業(yè)由于成本和績(jī)效可精確核算，很多服裝公司在部門(mén)內(nèi)都采用這種組織架構(gòu)，最典型的是韓都衣舍（新三板代碼：838711.OC）。
韓都衣舍的阿米巴組織稱為產(chǎn)品小組，與ZARA一樣，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的“多款、少量、快速”。產(chǎn)品小組以3-5個(gè)人為主，最核心的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)，小組的總原則為：
�。�1）為避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，公司層面成立企劃中心，統(tǒng)籌全局并確認(rèn)品牌整體風(fēng)格。
�。�2）員工自由選擇組成買(mǎi)手小組，小組負(fù)責(zé)非標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)選款、訂單生產(chǎn)、宣傳運(yùn)營(yíng)等。公司只規(guī)定最低定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體產(chǎn)品定價(jià)、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時(shí)機(jī)和價(jià)格等，基本全部由小組自行決定。
�。�3）標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，如客服、市場(chǎng)推廣、物流、攝影等由公司來(lái)做。
�。�4）人力資源、財(cái)務(wù)、行政等后臺(tái)由公司負(fù)責(zé)，為直接面對(duì)客戶的買(mǎi)手小組服務(wù)。
進(jìn)入買(mǎi)手小組后，每個(gè)人的初始資金使用額度是2-5萬(wàn)，小組獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。業(yè)績(jī)排名前3位的小組，獎(jiǎng)勵(lì)特別額度，業(yè)績(jī)連續(xù)排名后3位的小組，解散重新分組，讓業(yè)績(jī)做得越好的小組進(jìn)行滾雪球。
這既有利益分配的激勵(lì)制度，也有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的淘汰機(jī)制。憑借阿米巴的創(chuàng)新模式，韓都衣舍成立2013年，短短幾年收入從零到2016年的14.32億，凈利潤(rùn)為0.85億。
從毛利率來(lái)看，韓都衣舍的毛利率水平在上升，2015年毛利率為44.77%，比森馬服飾的毛利率37.85%高不少。
韓都衣舍的凈資產(chǎn)收益率（ROE）比森馬服飾高，2016年ROE為22.34%，主要是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比較高。
2016年韓都衣舍的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.32比森馬服飾的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.86高，其中應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都比森馬服飾高，特別是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。
2016年韓都衣舍應(yīng)收賬款/營(yíng)業(yè)收入僅為2.3%，而森馬服飾的數(shù)據(jù)則為18%，是前者的7倍多。
6、管理規(guī)范
森馬服飾無(wú)論是財(cái)務(wù)還是經(jīng)營(yíng)上都相對(duì)規(guī)范，2011年上市以來(lái)，每年披露年報(bào)從來(lái)沒(méi)有更正過(guò)，也從來(lái)沒(méi)收到交易所和證監(jiān)會(huì)的問(wèn)詢、監(jiān)管、處罰等行政措施。
相反的案例是美邦服飾(2.510,0.00,0.00%)，財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上不是很規(guī)范（風(fēng)云君曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)《美特斯邦威大敗局：昔日徐翔“玩伴”今日市場(chǎng)的棄兒》），比如2013年年報(bào)出現(xiàn)錯(cuò)誤更正。
2015年-2018年上半年，每年年報(bào)都被深交所問(wèn)詢。
2012年還因?yàn)殛P(guān)聯(lián)交易問(wèn)題被證監(jiān)會(huì)出示關(guān)注函：
“公司關(guān)聯(lián)方上海愛(ài)裳邦購(gòu)信息科技有限公司的貨品從公司采購(gòu)。截至2012年6月30日，共計(jì)采購(gòu)4.79億元，同期上海愛(ài)裳邦購(gòu)信息科技有限責(zé)任公司對(duì)外銷售1.89億元。你公司應(yīng)重視上述情況，同時(shí)進(jìn)一步規(guī)范關(guān)聯(lián)交易并嚴(yán)格會(huì)計(jì)核算。”
7、財(cái)務(wù)杠桿
森馬服飾的資產(chǎn)負(fù)債率在上升，2011年為15%，目前為29%水平，以前完全沒(méi)有有息負(fù)債，2016年之后出現(xiàn)3000萬(wàn)少量的短期借款，2018年三季度出現(xiàn)1.59億的長(zhǎng)期借款。
8、分紅回報(bào)
2011年上市以來(lái)現(xiàn)金分紅了50.36億，現(xiàn)金分紅率為63.82%，這意味著森馬將大部分的利潤(rùn)都做了現(xiàn)金分紅。
森馬服飾IPO時(shí)募了45.83億，目前分紅金額已經(jīng)大于IPO募集資金。
結(jié)束語(yǔ)
森馬服飾戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，發(fā)掘了童裝市場(chǎng)的潛力，不過(guò)從近幾年的營(yíng)收來(lái)看，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的只有童裝巴拉巴拉品牌，時(shí)尚森馬品牌的經(jīng)營(yíng)能力有待提高。
流行型服裝公司對(duì)“快時(shí)尚”趨勢(shì)的追求，體現(xiàn)在品牌管理上是“快速、時(shí)尚、款多、量少”，體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上是零存貨的高周轉(zhuǎn)，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是更少的存貨和應(yīng)收賬款。
這要求企業(yè)始終以客戶需求為中心，不只是從“需求-設(shè)計(jì)-采購(gòu)-生產(chǎn)-物流-銷售”各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，還需要從資金流、物流和信息流方面加大投入和研發(fā)，讓整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程無(wú)縫連接。
為了對(duì)客戶需求快速反應(yīng)，優(yōu)秀的企業(yè)做了很多創(chuàng)新，包括嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理、跨職能的設(shè)計(jì)小組、阿米巴組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、智能化車間和柔性生產(chǎn)、便利的物流體系、連通生產(chǎn)和配送的高效內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、及時(shí)搜集與分析客戶需求……
雖然森馬服飾已經(jīng)做了很多努力，包括供應(yīng)鏈升級(jí)、員工激勵(lì)、人才選拔、組織架構(gòu)、拓展新渠道（電商、購(gòu)物中心）、加快訂貨頻次、現(xiàn)貨期貨模式等，但還需破除既有格局的流程大改造。
森馬不僅需要時(shí)間，還需要能力。
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