“重新思考組織、業(yè)務(wù)和價(jià)值觀”
讓我意識(shí)到內(nèi)部有問題的一個(gè)導(dǎo)火索是：我們?yōu)榱税l(fā)展投食店，開發(fā)了很多周邊，2018年三四月，我看到一大堆東西，怎么看都不順眼，質(zhì)量不好，但采購價(jià)格很高。我在1688上一查價(jià)格，價(jià)格查完之后，我就查庫存，查完我嚇一跳，我們一兩個(gè)月搞出來的庫存，按照當(dāng)時(shí)的賣法要賣幾十年。我立刻就覺得這個(gè)公司出問題了。
因?yàn)橹苓叜a(chǎn)品是一個(gè)正常企業(yè)很容易能夠做好的事情，但是我們做不好，原因很簡單：每一個(gè)人內(nèi)心是驕傲的，做事時(shí)心態(tài)是膨脹的。
我首先想到的是價(jià)值觀出了問題。然后內(nèi)部花了很多時(shí)間去搞價(jià)值觀，現(xiàn)在去看，它是不正確的。價(jià)值觀這個(gè)東西在什么時(shí)候很重要？在創(chuàng)業(yè)的初期很重要，在創(chuàng)業(yè)的中期也還是重要的，但在中期是它不是核心，它應(yīng)該是一個(gè)基礎(chǔ)。
當(dāng)時(shí)的價(jià)值觀在公司內(nèi)部大到一個(gè)什么程度？直白地說，我們就是價(jià)值觀為導(dǎo)向的一家公司——你的價(jià)值觀很正，你對(duì)企業(yè)忠心耿耿，做事的態(tài)度也很好，就可以升官，業(yè)績不是最重要的。因?yàn)楹荛L一段時(shí)間里，業(yè)績主要靠電商紅利，業(yè)務(wù)一直在增長。大家甚至很容易陷入誤區(qū)，覺得業(yè)務(wù)增長是自己的能力，長期下來，有些能力其實(shí)不那么強(qiáng)的人也混得很好。
我反思了一陣之后，意識(shí)到價(jià)值觀是基石，業(yè)務(wù)為導(dǎo)向才是核心。從重視價(jià)值觀轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的時(shí)候，我做的第一件事是想方設(shè)法激發(fā)人的動(dòng)能。不過，我們一步跳得有點(diǎn)大了，內(nèi)部搞過一段小微經(jīng)營體的模式，類似于阿米巴模式。
我希望把公司變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，我們提了很多口號(hào)，比如讓每個(gè)人都成為奮斗者。這件事情本身沒有錯(cuò)，但這里面有一個(gè)前提條件——員工必須擁有較強(qiáng)的經(jīng)營能力。這個(gè)是非常重要的。
今年5月份的時(shí)候，我把它取消了。原因很簡單，這個(gè)模式在我們公司玩不轉(zhuǎn)。第一，一部分員工的積極性是高的，但是他們不知道怎么做，就像如果你把田分給一個(gè)不會(huì)鋤地的農(nóng)民，田肯定就荒了。第二，因?yàn)檫@種小微經(jīng)營體的模式要放權(quán)給最小的業(yè)務(wù)代理人，上傳下達(dá)就很難。最后進(jìn)也不是，退也不是。
這次試驗(yàn)不成功，其實(shí)主要是我的問題。我的個(gè)性可能太強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，不太喜歡傳統(tǒng)的工商管理方法，但其實(shí)已經(jīng)存在幾百年的主流管理方法是有道理的。它應(yīng)該是什么樣的呢？人和人是競爭的關(guān)系，以晉升為動(dòng)能。雖然傳統(tǒng)，但是管用。
我的思維轉(zhuǎn)變之后，我就反復(fù)思考一個(gè)問題：人為什么要在你這家企業(yè)工作？一個(gè)動(dòng)能是利益關(guān)系，我想要賺更多的錢；怎么賺更多的錢，那就是要晉升。在這個(gè)利益鏈上面，才有價(jià)值觀，不然都是虛的。
在新組織的體系下，我們自己內(nèi)部發(fā)布了一個(gè)叫《組織十三章經(jīng)》的東西，整個(gè)公司的工資薪酬大幅度提高，有的高達(dá)40%。你不用去想，這個(gè)人以前一年拿10萬，現(xiàn)在拿15萬，你給他加工資他肯定更賣力地干，他要是能力得不到提升，他自己就會(huì)被迭代掉了。
我們今年也大力引進(jìn)了很多外部人才。崗位包括產(chǎn)品研發(fā)、IT技術(shù)、銷售……有阿里巴巴出來的，也有麥德龍的，以及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上知名公司的人。
我們對(duì)標(biāo)一些相對(duì)較大的企業(yè)，引進(jìn)有過五到十年工作經(jīng)驗(yàn)的人，我們工資給得很有競爭力，又立刻下決心在南京建立一個(gè)點(diǎn)，整個(gè)組織由一個(gè)封閉的或者區(qū)域化的組織變成一個(gè)全國化的組織。
現(xiàn)在，我們整個(gè)組織模式就是以價(jià)值觀為基石、以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向、以競爭為原則、以晉升為動(dòng)能。
在今年以前，我是非常不愿意從外面引進(jìn)成熟人才的，我過于相信企業(yè)的成長體系，熱衷于把平凡的人變得非凡。
這里面也有不少誤區(qū)。
早期的時(shí)候，不引進(jìn)外部的人才是正確的。電商作為一個(gè)新工具，外部的人才對(duì)電商的理解也不到位，外面沒有成熟人才可以引進(jìn)，用自己的「子弟兵」會(huì)更好。
但是，當(dāng)我們切換成另外一個(gè)頻道之后，市場(chǎng)發(fā)生了變化，你所對(duì)標(biāo)的競爭對(duì)手變得更強(qiáng)大，這個(gè)時(shí)候人才的培養(yǎng)速度很有可能是跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，就必須要借外力。
可能再過幾年，我們進(jìn)入第三階段，重點(diǎn)職位的人又要變成自己培養(yǎng)的。這都要看企業(yè)和行業(yè)所處的階段。
以阿里巴巴為例，阿里巴巴早期成長靠18個(gè)羅漢和互聯(lián)網(wǎng)紅利，他們沉淀出了這個(gè)企業(yè)最重要的基因、價(jià)值觀，它發(fā)展到第十年之后，如果還是依托于18個(gè)羅漢接著往下走，可能那就沒有今天的阿里巴巴。
馬云在人才迭代的過程當(dāng)中，做的非常正確的決定是迭代腰部人才。現(xiàn)在阿里巴巴重用的這些人，進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候可能都不是VP，而是一個(gè)腰部的總經(jīng)理。
腰部人才的好處是，他從外面被引進(jìn)來，肯定有業(yè)務(wù)能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的價(jià)值觀能夠受到影響。這些人鍛煉個(gè)七八年，是既有業(yè)務(wù)能力，又有價(jià)值觀的綁定。
在我看來，一個(gè)人大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入一家公司，然后一直干到這家企業(yè)的CEO和董事長，理論上是不太可能的，因?yàn)檫@個(gè)人肯定會(huì)閉關(guān)自守。
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