過去的半年時間，百麗與天貓互動頻頻，在這個過程中擦出了不少火花。
雖然能否形成燎原之勢尚未可知，但百麗認為，通過線上線下的前沿探索，可以從全新的維度讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶體驗與服務優(yōu)化上。
新零售變革離不開這三點
2016年，馬云提出新零售。對于這三個字，百麗國際執(zhí)行董事李良首先認為，新零售最早提出時更像一個方向性的概念。如今，經(jīng)過業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進和豐富，應該從開放創(chuàng)新的視角去看待它。
其次，新零售也是方法論。零售前面的“新”字，給了大家一個機會，它告訴企業(yè)必須要用新的眼光去審視傳統(tǒng)的零售，要懂得從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節(jié)可以做得更好。
最后，在新零售的實踐上，每個公司都要結(jié)合自己的場景，結(jié)合自己的核心競爭能力，設(shè)計出屬于自己的新零售解決方案，推進系統(tǒng)的升級與變革。
新零售絕不是一劑萬能藥，而是一個賦能者，它要附著在——或者說增強在企業(yè)原有的核心競爭能力之上。
百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統(tǒng)非常強大，百麗有2萬家店，8萬名店員，能夠做到貼近用戶。同時還有一個快速迭代和快速反應的商業(yè)系統(tǒng)，也一直在打造數(shù)據(jù)化的驅(qū)動引擎。
就實踐經(jīng)驗來說，百麗認為，傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型能否成功，有三個關(guān)鍵點：
1. 領(lǐng)導層的決心。
新零售要想獲得成功，一定要改變企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和利益鏈條。百麗在這一點上做得比較堅決，無論是引入高瓴的戰(zhàn)略控股，還是推進全流程數(shù)據(jù)化，從上到下都展現(xiàn)出了非常大的決心。
2. 人才。
新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。高瓴與百麗聯(lián)姻后，百麗擁有了強大的吸引力，有幸吸引了很多業(yè)內(nèi)非常頂尖的外部人才，同時邊戰(zhàn)邊學，也激發(fā)了原有人才的潛力。
3. 機制保障。
在這個方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內(nèi)部定位自己就是個賦能者，核心的任務是幫著激活線下等傳統(tǒng)鏈條，線上和線下利益統(tǒng)一且一致，是推進新零售變革的組織機制的前提。
突破點在于為業(yè)務做增量
有決心，有方法，有人才，只是具備了新零售的基礎(chǔ)。下一步，要選擇一個突破點。
對百麗來說，就是要做業(yè)務增量。因為再好的方法，如果不能對業(yè)務產(chǎn)生積極影響，尤其是無法帶來增量，就看不到一個閉環(huán)的效果，價值會大打折扣。
百麗從去年開始轉(zhuǎn)型，其中一個重要的方面就是完善電商系統(tǒng)，尤其是直營電商。一年來，已經(jīng)形成了一個一體化的電商系統(tǒng)，實現(xiàn)了貨品、會員、服務的“三通”。
從年初到現(xiàn)在，百麗在天貓等直營平臺上的增長勢頭良好，同比增長達到百分之四五十。
要知道，百麗的體量很大，實現(xiàn)高速增長絕非易事，且這個增量是在基本實現(xiàn)線上線下同款同價前提下的高質(zhì)量增長。
所以，一旦線上增量能力做起來，同時再理順價格體系和貨品，就會更好地推進線上線下的統(tǒng)一。
另外，百麗還進行了為線下終端賦能的工作。百麗有龐大的線下門店和導購人員，且產(chǎn)品不是標準品，而這支龐大的線下隊伍，是為客戶提供良好體驗的有力保證。
但原來終端的銷售人員，很多時間和精力浪費在瑣碎的工作上。所以，百麗幫助銷售人員學會運用先進的數(shù)據(jù)化工具，先為其減負，然后再賦能，最終提高效率。
不僅是合作，更像是共創(chuàng)
百麗從2009年開始參加天貓的首屆“雙11”，印象中那次天貓“雙11”的GMV(商品交易總量)大約只有5000萬，百麗做了200萬，占4%。
如果今年“雙11”百麗還能占4%的比例，那恐怕需要賣出八九十億。從這一點來看，天貓的增長速度是很快的。
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