我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)？我想了很多，覺得都不是。
我覺得人力資源對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把人力資源體系打造好的話，它會(huì)形成一種自下而上的文化。我覺得這個(gè)可能會(huì)成為海底撈的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。——張勇
以“超值服務(wù)”出名的海底撈去年的營(yíng)收總額為106.37億元，是國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收超百億的餐飲企業(yè)。
即將于9月27日在港交所上市的海底撈，預(yù)計(jì)市值在100億美元左右，成為中國(guó)市值最高的上市餐飲企業(yè)，是名符其實(shí)的王者。
今天，我們一起來學(xué)習(xí)海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？什么要素成就了海底撈的“火鍋帝國(guó)”？
“雙手改變命運(yùn)”
問：海底撈的核心價(jià)值觀——“雙手改變命運(yùn)”，是怎么樣形成和確立的？
張勇：餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們?cè)诤茉绲臅r(shí)候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實(shí)現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。
想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠(chéng)信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會(huì)發(fā)自內(nèi)心地對(duì)顧客付出。我們?cè)诜⻊?wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因?yàn)樗麄兩钍?ldquo;雙手改變命運(yùn)”這個(gè)核心理念的鼓舞。
這個(gè)價(jià)值觀一旦確立，我們的制度體系就會(huì)圍繞這個(gè)理念來設(shè)計(jì)。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。
海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn)，實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級(jí)一級(jí)往上走，不能壞了規(guī)矩。
問：海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業(yè)內(nèi)是很低的，你是怎么做到這點(diǎn)的？
張勇：坦白說，我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槲覀冋胁坏饺耍覀兇_實(shí)是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。
一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。
哪怕我們把一個(gè)店長(zhǎng)撤了，甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬元的安家費(fèi)，都沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個(gè)干部。
這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠(chéng)度，因?yàn)檫@個(gè)忠誠(chéng)度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會(huì)去彌補(bǔ)，這個(gè)是我很滿意的。
其實(shí)干部是離不開海底撈的，因?yàn)楹５讚颇茏屗幸粋�(gè)體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個(gè)人要體面地生活，收入是一個(gè)基本的前提，在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。
我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級(jí)別的干部的父母發(fā)錢。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會(huì)覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會(huì)幫我說話，讓他留在這里好好干。
問：海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少？
張勇：我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少，我估計(jì)差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這個(gè)是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個(gè)體系中，讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。
問：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們?cè)趺茨軌蛳窭蠁T工一樣對(duì)待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？這個(gè)其實(shí)挺難的。
張勇：快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。
除了個(gè)別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會(huì)上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會(huì)給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實(shí)給他一點(diǎn)他就會(huì)很感激。
我覺得我們其實(shí)可以做得更好，這里面有一個(gè)執(zhí)行的問題。因?yàn)槊恳粋�(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對(duì)公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長(zhǎng)有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長(zhǎng)也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實(shí)很不容易。
問：現(xiàn)在90后的人都開始進(jìn)入社會(huì)工作了，你如何管理好這部分員工？
張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。
比如，我們不能拿對(duì)待70后的員工的方式來對(duì)待90后的員工。比如對(duì)于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，覺得有面子。
但是對(duì)于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺(tái)電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求，做不同的安排或設(shè)計(jì)。
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