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白熱化競爭的緣由
這就是為什么這兩家公司的競爭達(dá)到了如此白熱化的地步。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)繼續(xù)統(tǒng)治著電商市場，而且它也在逐步推進(jìn)其線下業(yè)務(wù)。而沃爾瑪經(jīng)過重新思考發(fā)現(xiàn)未來的消費者將會偏向于在網(wǎng)上購買日常雜貨，并讓人送貨到家。
“說到沃爾瑪，我并不認(rèn)為它想要趕上亞馬遜。”市場研究公司Gartner的零售研究副總裁羅伯特-赫圖（Robert Hetu）說，“從歷史發(fā)展情況來看，你確實可以說沃爾瑪錯過了亞馬遜抓住了的機(jī)會。但是，我并不認(rèn)為亞馬遜能夠搶走沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)。”
畢竟，在過去20年中，這兩家公司都在以驚人的速度發(fā)展，努力滿足著不同消費者的不同需求。赫圖解釋稱，亞馬遜創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)零售的新范式，它主要從便利和成本出發(fā)重新思考了零售的本質(zhì)。這樣的先知先覺通常只有科技公司才能夠做到。但是，亞馬遜的商業(yè)模式及其消費者的購物方式正在快速變成常態(tài)。沃爾瑪現(xiàn)在就有被其電商競爭對手搶走消費者的危險。
赫圖稱，沃爾瑪要在未來獲得競爭力，它就必須重新思考未來的人們將會選擇怎樣的購物方式。“沃爾瑪現(xiàn)在認(rèn)為，為了在未來不被淘汰，它必須在其實體店中采用最新的科技，也就是通過科技與消費者建立關(guān)系。”
最大的戰(zhàn)場
沒有哪個領(lǐng)域比雜貨配送領(lǐng)域更需要采用新科技了。這個領(lǐng)域正在成為亞馬遜和沃爾瑪?shù)淖畲髴?zhàn)場。日用雜貨是一個8000億美元的市場。雖然無數(shù)行業(yè)正在從實體店轉(zhuǎn)向網(wǎng)店，但是只有2%的日用雜貨銷售發(fā)生在網(wǎng)上。亞馬遜清晰地看到了加速轉(zhuǎn)變的機(jī)會。
亞馬遜的Prime Pantry計劃開始配送不易腐爛的商品和家庭用品，它的Dash按鈕可以讓Prime會員在幾秒鐘內(nèi)重復(fù)訂購日常用品，如洗滌劑。亞馬遜的雜貨配送服務(wù)Amazon Fresh現(xiàn)在得到了全食超市遍布全美國的實體店的支持。亞馬遜開始將全食超市的配送服務(wù)與其Prime Now當(dāng)日送達(dá)服務(wù)進(jìn)行整合。亞馬遜還利用同樣的合同商網(wǎng)絡(luò)不斷發(fā)展壯大它的送餐服務(wù)Amazon Restaurants。
在另一方面，沃爾瑪似乎只有興趣保護(hù)自己的業(yè)務(wù)，因為它的一半以上的營收來自于雜貨銷售。除了與Uber、Lyft、Waymo和Postmates合作外，沃爾瑪還準(zhǔn)備到今年底將其雜貨配送服務(wù)拓展到100個城區(qū)。該配送服務(wù)無須訂閱，每單收費9.95美元。
沃爾瑪在全美國擁有4700家實體店，每家店可以覆蓋到方圓10英里內(nèi)的90%的人口。因此，該公司要比任何其他公司都想攻克最后一英里的送貨問題。
沃爾瑪原先設(shè)想，讓實體店現(xiàn)有員工在回家的路上順帶給消費者送貨，從而在每小時11美元的工資之外再掙一份外快。后來，它停止了這個計劃，開始嘗試其他方法來建立其雜貨配送網(wǎng)絡(luò)，包括與打車服務(wù)巨頭建立合作伙伴。
赫圖稱，誰能夠更清楚地理解消費者的行為，誰就是零售之戰(zhàn)的最終贏家。這正是貝索斯在亞馬遜的崛起過程中一直堅持并引以為豪的東西。他創(chuàng)造的企業(yè)文化非�？粗叵M者滿意度和數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策過程。這種思考方式將是沃爾瑪將不得不適應(yīng)的。
“人們的行為為何是這樣的？這個問題至今沒有答案。這是零售公司必須理解的東西。”赫圖解釋說，“零售行業(yè)刺激消費行為的因素一直沒有變：有現(xiàn)貨、價格優(yōu)惠、服務(wù)好和便利。忽略了這些東西，這個問題就會變得更加復(fù)雜難解。”
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