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戰(zhàn)略偏差與運營難題
人人樂早期的擴(kuò)張策略是，先進(jìn)軍一個區(qū)域中心，成熟后迅速在區(qū)域內(nèi)開始多家新店。2011年，借著上市之后的資本力量，人人樂繼續(xù)用這種打法，一口氣開了24家門店，新開店占到總門店數(shù)的20%。但是，這一策略并未遇上好時候。當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)大潮席卷而來，傳統(tǒng)零售商遭到了巨大的沖擊，2011年連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售額出現(xiàn)負(fù)增長，比2010年下降0.9%。
盲目擴(kuò)張也令人人樂很快陷入關(guān)店潮。2014和2015年，其分別關(guān)閉門店18家、11家，各損失1.62億元和1.91億元。2014年和2015年，人人樂的商品損耗大幅增長，分別為1.97億和2.44億。
除了門店擴(kuò)張的問題，人人樂這幾年經(jīng)營狀況不佳還有一個很重要的因素是管理出現(xiàn)問題。
首先是發(fā)生了高管離職潮。上市后的第二年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職，還有11位高管及16位店長也離職。
高層動蕩、軍心不穩(wěn)，公司難免會出現(xiàn)問題。至于為何高管紛紛離職，有傳聞稱，人人樂在上市之前，董事長何金明曾給一些中高層許下過關(guān)于贈送股權(quán)的承諾，但后來承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致這些元老和高管離職。但這并未得到人人樂的官方證實。
這種狀況也令一度退居二線、很少過問公司具體事務(wù)的何金明在2015年年底宣布重新復(fù)出。從何金明當(dāng)時的言論中可以看出，當(dāng)時的人人樂逐漸喪失了創(chuàng)業(yè)初期的奮斗精神，公司內(nèi)部出現(xiàn)員工推諉責(zé)任、執(zhí)行力減弱的問題。
其在復(fù)出時發(fā)表的公開信中稱：“門店要解決一個問題，需要發(fā)十幾封以上郵件，抄送一大堆部門。內(nèi)部太多的流程，太多的部門需要溝通協(xié)調(diào)。我們造就了一個僵硬的體制，將自己牢牢困死在體制內(nèi)。”此外，據(jù)知情人士透露，人人樂內(nèi)部曾陷入貪腐風(fēng)暴。僅僅在何金明回歸第一年，人人樂就有十多位員工因貪腐問題被移交司法機(jī)關(guān)。“有很多是在辦公室被帶走的，這給員工的震撼很大。”
公司內(nèi)部20年的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗也一定程度上影響了人人樂在新形勢下的轉(zhuǎn)型。許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業(yè)務(wù)。
比如，此前人人樂一直采用聯(lián)營模式，為了提升門店競爭力，人人樂前年開始嘗試生鮮聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)變。但在這個過程中，何金明發(fā)現(xiàn)不少門店還是在偷偷打“擦邊球”，繼續(xù)回到聯(lián)營模式。其表示“比如社區(qū)店的配送問題。人人樂的社區(qū)店屬于小業(yè)態(tài)，需要進(jìn)行拆零配送，但配送中心還是習(xí)慣于整箱發(fā)貨。為什么？因為他們認(rèn)為這樣的運輸成本低。即便是配置了物流籠車，他們也很少使用”。
業(yè)內(nèi)人士稱，“這些狀況都令公司資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，也就失去了核心競爭力。”
截至9月8日，人人樂股價14.5元，總市值57.9億元，而同年上市的永輝超市總市值已達(dá)到500多億元，剛上市時，它們市值都在80多個億。
《投資者報》記者 周月明 共2頁 上一頁 [1] [2] 人人樂再次陷入虧損 零售巨頭是否“有力回天“？ 零售業(yè)上市公司預(yù)披三季報 人人樂虧損最嚴(yán)重 人人樂Le super深圳泛海城市廣場月亮灣店開業(yè) 人人樂Le super深圳月亮灣店將于9月1日開業(yè) 深圳消委會：“Kids King”“人人樂園“取網(wǎng)購訂單屬合同違約 搜索更多: 人人樂 |
