新一佳曾經(jīng)和人人樂(lè)、華潤(rùn)號(hào)稱(chēng)廣東超市三巨頭，年銷(xiāo)180億元，門(mén)店超百家，排名中國(guó)連鎖14位。如今，一則破產(chǎn)清算公告，宣告其22年歷史正式終結(jié)。
它的沒(méi)落，并不突然，去年資金鏈斷裂，大規(guī)模供應(yīng)商游行討債，就曾引起業(yè)內(nèi)轟動(dòng)。近日，長(zhǎng)沙市中級(jí)人民法院發(fā)布公告稱(chēng)，湖南新一佳公司正式進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，新一佳的破產(chǎn)，是實(shí)體零售業(yè)的喪鐘，拉開(kāi)了死亡序幕。
未必，在一波一波關(guān)店潮的唱衰聲中，零售企業(yè)主們宛如驚弓之鳥(niǎo)，業(yè)內(nèi)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，便人心惶惶。
一家企業(yè)的倒閉，要讓整個(gè)行業(yè)來(lái)背鍋，明顯是錯(cuò)誤的。揭開(kāi)新一佳的破產(chǎn)面紗，背后的盲目擴(kuò)張、管理不善、戰(zhàn)略失誤才是招招斃命。
比肩沃爾瑪，年銷(xiāo)180億元的巨頭倒下了
1995年是中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)的起點(diǎn)，諸如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等外資巨頭開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。一些優(yōu)秀的本土企業(yè)，如步步高、蘇果超市也在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)起家。
這一年，第一家新一佳超市也在深圳寶安開(kāi)業(yè)了。憑借價(jià)格親民，新一佳受到廣大消費(fèi)者喜愛(ài)，1995~2000年這6年時(shí)間里，迅速在深圳布點(diǎn)，成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。其速度之快，被媒體稱(chēng)之為“深圳速度”。
2000年之后，新一佳開(kāi)始在外埠市場(chǎng)發(fā)展，立足廣東，面向全國(guó)。2003年，新一佳在全國(guó)擁有50多家分店，銷(xiāo)售額達(dá)到50多億，位居廣東第一。
當(dāng)時(shí)，新一佳超市的火爆程度不亞于如今的沃爾瑪。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)歷年連鎖百?gòu)?qiáng)統(tǒng)計(jì)顯示，新一佳在2005~2012年的8年時(shí)間里，銷(xiāo)售規(guī)模從110億元逐步攀升到180億元，門(mén)店從79家擴(kuò)大到116家，百?gòu)?qiáng)排名最高時(shí)位于14名。
2011年，其掌門(mén)人李彬蘭躋身《胡潤(rùn)女富豪排行榜》，以40億元人民幣位居第37位。此后，新一佳的銷(xiāo)售額一年更比一年低。2015年，銷(xiāo)售150億元，門(mén)店102家，銷(xiāo)售和門(mén)店連續(xù)兩年下降，排名中國(guó)連鎖第40位。
2016年在連鎖百?gòu)?qiáng)榜單中，已經(jīng)看不到新一佳的身影了。取代曾經(jīng)輝煌的是，接連曝出嚴(yán)重缺貨、門(mén)店批量關(guān)閉、資金周轉(zhuǎn)困難、洗貨發(fā)工資、供應(yīng)商追債等消息。僅在7月一個(gè)月里，就至少有50家供應(yīng)商手持高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元的“白條”來(lái)追討貨款。
事實(shí)上，早在2008年前后，新一佳便迎來(lái)了它的關(guān)店潮，甚至有供應(yīng)商反映：新一佳80%的店不盈利。
到了2017年，新一佳全國(guó)門(mén)店已從去年的42家銳減至18家，并更名為“悅購(gòu)匯”。長(zhǎng)沙市中級(jí)人民法院的一則破產(chǎn)清算公告，則為新一佳這一巨頭的倒下劃上了終止符號(hào)。
新一佳“自殺”
巨頭倒下，不可否認(rèn)有來(lái)自電商的沖擊，但在新一佳這一死亡案例上，內(nèi)部因素遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部因素。
新一佳的快速擴(kuò)張，掩蓋了自身企業(yè)管理方面的隱患。2015年經(jīng)濟(jì)放緩之后，新一佳的業(yè)績(jī)陡然下降，諸如資金鏈斷裂、戰(zhàn)略失誤、管理混亂等問(wèn)題刺破了美麗的泡沫。
1、內(nèi)部管理混亂
新一佳從一開(kāi)始就選擇的是快速擴(kuò)張路線，企業(yè)根基不穩(wěn)，越擴(kuò)張，企業(yè)管理的鏈條就越長(zhǎng)。新一佳如果想要在平價(jià)與盈利之間找到均衡點(diǎn)，必須降低經(jīng)營(yíng)成本，加強(qiáng)制度約束。
但是，新一佳的管理卻十分混亂，腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重。管理層不好好經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)，盡拉幫結(jié)派搞斗爭(zhēng)；人事部為了拿到更多贈(zèng)品，可以為員工開(kāi)后門(mén)，批準(zhǔn)多休假；商場(chǎng)管理人員為了多賺錢(qián)，把位子租給買(mǎi)酸辣粉、擺地?cái)偟�，拉低商�?chǎng)檔次；采購(gòu)人員要拿到紅包，才給供應(yīng)商續(xù)簽合同……
據(jù)一位離職的新一佳員工透露，其內(nèi)部有一個(gè)說(shuō)法是，只要在采購(gòu)部工作一兩年，基本上就能買(mǎi)上房和車(chē)。在深圳零售圈，很多公司都不愿意招聘具有新一佳履歷背景的員工。
新一佳曾公開(kāi)表示過(guò)日益增加的店面租金，及人力開(kāi)銷(xiāo)導(dǎo)致公司營(yíng)業(yè)額縮水10個(gè)百分點(diǎn)。
在后期，李彬蘭對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的股權(quán)激勵(lì)不足，大量啟用親戚和老鄉(xiāng)對(duì)原有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖擊，也導(dǎo)致了一部分元老級(jí)高管的流失。
2、戰(zhàn)略頻頻失誤
90年代末，新一佳為了學(xué)習(xí)西方連鎖超市的管理經(jīng)驗(yàn)，高薪聘請(qǐng)了“洋團(tuán)隊(duì)”指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，然而這些“洋經(jīng)驗(yàn)”并不適合新一佳這類(lèi)貼近民生本土的超市。
當(dāng)新一佳將分店開(kāi)到10個(gè)省后，物流瓶頸開(kāi)始顯現(xiàn)。2004年，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國(guó)的物流體系，但以當(dāng)時(shí)的財(cái)力、物力根本不可能實(shí)現(xiàn)。無(wú)奈之下，只好委托第三方物流，而當(dāng)時(shí)物流的服務(wù)不成熟、流程不完善，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿(mǎn)足生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。
而后，新一佳從連鎖超市大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)快速擴(kuò)張到百貨業(yè)態(tài)，戰(zhàn)線拉得太快太遠(yuǎn)，管理水平和供應(yīng)鏈發(fā)展沒(méi)有及時(shí)跟上，以至于不能自如地控制全國(guó)性、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)模式。
這幾年，電商沖擊來(lái)襲，隨著“盒馬鮮生”、“超級(jí)物種”、“華潤(rùn)V+”這樣的新興零售業(yè)態(tài)不斷崛起，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛進(jìn)行升級(jí)轉(zhuǎn)型，超市、百貨等引進(jìn)移動(dòng)支付，將客戶(hù)群細(xì)分，加大差異化力度。但新一佳卻幾乎沒(méi)有任何轉(zhuǎn)變。
3、核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失
曾經(jīng)新一佳價(jià)格親民，贏得了廣大消費(fèi)者的親睞，而在電商發(fā)展、商品同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，價(jià)格早就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。服務(wù)、體驗(yàn)成為了消費(fèi)核心，服務(wù)體驗(yàn)做得好的賣(mài)場(chǎng)越來(lái)越好，差的就會(huì)被淘汰。
有媒體對(duì)新一佳做調(diào)查的時(shí)候，許多市民普遍反映，新一佳裝修從來(lái)沒(méi)變過(guò)，沒(méi)什么特色，進(jìn)駐的品牌也沒(méi)什么檔次，相比之下，其他超市不論是品類(lèi)上，特色上，活動(dòng)上都遠(yuǎn)超新一佳。
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