淘品牌出身的韓都衣舍，經(jīng)過十年的發(fā)展，不久前在新三板成功掛牌。市場對韓都衣舍貼的標簽一般是“服裝企業(yè)”、“電商企業(yè)”，但韓都衣舍一直在整個服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上尋找自己的機會，在此過程中，IT逐漸成為韓都衣舍新業(yè)態(tài)發(fā)展的支撐。
在韓都衣舍IT總監(jiān)趙洪亮的眼中，現(xiàn)在的韓都衣舍是面向特定客群的一系列品牌的集團，IT系統(tǒng)則像一個容器一樣，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)都承擔了起來。IT正是韓都衣舍在5年內(nèi)實現(xiàn)新轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。
1. 韓都衣舍IT團隊成功用一個容器承載和連接了所有業(yè)務(wù)：從前端的產(chǎn)品設(shè)計，到中間與供應(yīng)商的協(xié)同，再到后端的銷售和再后端的發(fā)貨，以及現(xiàn)在所有的數(shù)據(jù)等等。
2. 韓都衣舍基本上是沒有庫存的，所有服裝的當季售罄率是97％，這個數(shù)字三年前是94％，這是由其柔性供應(yīng)鏈生產(chǎn)的模式所決定的。
以下為韓都衣舍IT總監(jiān)趙洪亮在2016IT價值峰會上的演講，經(jīng)ITValue記者整理：
韓都衣舍的“小組制”因為韓都衣舍最近十年的迅猛發(fā)展開始變得家喻戶曉：公司的一線決策權(quán)在產(chǎn)品小組手里，其他20多個部門都是為產(chǎn)品小組服務(wù)的，甚至連董事會成員也是如此。而每個產(chǎn)品小組一般只有三個人，產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、定價、生產(chǎn)數(shù)量等都是由產(chǎn)品小組決定的。
除了“小組制”，韓都衣舍還有其他沒有被大眾了解的地方，包括如何用IT系統(tǒng)支撐的柔性供應(yīng)鏈模式，讓所有服裝的當季售罄率達到97%，解決服裝行業(yè)普遍面臨的庫存頑疾。
1、十年，從淘寶賣家到生態(tài)搭建者
成立于2006年的韓都衣舍，在經(jīng)過前兩年的摸索之后，確立了品牌運營戰(zhàn)略。在此后的8年間大致分成了四個階段。
第一階段為單品牌運營階段，從2008年到2011年，韓都衣舍打造韓風快時尚女裝品牌Hstyle。
到了2012年，韓都衣舍開始進入多品牌運營的第二階段，目標是實現(xiàn)20億/年的銷售額。公司運營團隊做過評估，認為僅靠一個品牌達成20億的年銷售目標太難，因此采用了同時運作10個或20個品牌的策略，只要每個品牌達到1~2億的銷量，那總體的銷售額就比較容易實現(xiàn)。于是，從這一年開始，韓都衣舍開啟多品牌運營階段，通過對公司內(nèi)部員工的培養(yǎng)，讓他們形成好的創(chuàng)意，創(chuàng)建自己的品牌。到2013年時，韓都衣舍已經(jīng)孵化出若干自己的品牌。
2014年到2015年，韓都衣舍轉(zhuǎn)型成為了互聯(lián)網(wǎng)孵化平臺。此期間，韓都的經(jīng)營團隊對服裝品牌的內(nèi)涵外延以及未來的商業(yè)形態(tài)等都做了更深入的思考和更廣泛的合作，不局限于自己孵化品牌，和國內(nèi)外的品牌都開展合作。
2016年開始，得益于前兩年韓都衣舍用同樣的系統(tǒng)和方法同時管理幾十個品牌積累的經(jīng)驗，IT團隊開始基于主流銷售平臺構(gòu)建韓都衣舍的二級生態(tài)系統(tǒng)，與諸如天貓、京東等交易平臺合作，通過生態(tài)系統(tǒng)里的各業(yè)務(wù)單元，實現(xiàn)賣家的創(chuàng)意輸出到商品銷售。
相應(yīng)地，韓都衣舍的IT發(fā)展也經(jīng)過了三大階段。
2011年以前，韓都衣舍的發(fā)展期，IT大量采用了網(wǎng)絡(luò)提供的免費系統(tǒng)，或者有限地購買軟件，這是IT的第一個階段。2011年韓都衣舍開始建設(shè)IT團隊，決定打造適合韓都衣舍管理特點的IT系統(tǒng)。在這幾年間，IT團隊不斷成長壯大，從不了解業(yè)務(wù)到理解業(yè)務(wù)并做出預(yù)判，從不成熟的系統(tǒng)到現(xiàn)在成熟穩(wěn)定的系統(tǒng)，這算是韓都衣舍IT發(fā)展的第二個階段。
伴隨2016年開始韓都衣舍由互聯(lián)網(wǎng)孵化平臺轉(zhuǎn)型為二級生態(tài)體系，IT團隊也全面轉(zhuǎn)入對數(shù)據(jù)、算法等的深挖掘，進入韓都衣舍IT發(fā)展的第三個階段，現(xiàn)在韓都衣舍就站在第三個階段的起始位置。
2、成熟的IT讓雙十一徹底安靜
2012年在韓都衣舍IT發(fā)展史上是值得回憶的一年，那年雙十一，韓都衣舍銷售量特別好，但隨之而來的問題就是如何將貨物快速的發(fā)給買家。于是，全公司所有人全員上陣，上到總監(jiān)下到員工全部到倉庫去搬箱子、發(fā)貨，但發(fā)貨效果卻非常一般。
在電商這一行業(yè)，如果不能及時將貨物發(fā)走，一切銷售都是徒勞的，甚至賣得越好就賠得越多，這是由平臺方的評價機制所決定的。只此一役，韓都衣舍的管理層深刻地認識到如果IT系統(tǒng)不行，是沒有辦法支持公司未來發(fā)展的。于是，擺在IT團隊面前的第一件事，就是解決發(fā)貨端的問題。
當時，整個中國的電商在野蠻生長，基于電商的軟件服務(wù)市場卻并沒有快速跟上，韓都衣舍的IT團隊時刻處于緊急給業(yè)務(wù)需求“滅火”的狀態(tài)。IT團隊在這種前提下解決發(fā)貨端的問題，相對于韓都衣舍當時的電商體量來說，無異于給高速前進的汽車更換輪胎，一方面維持舊有的系統(tǒng)，另一方面完成新系統(tǒng)的上線，并且新舊系統(tǒng)之間要做到平滑切換，功能、性能都要保持穩(wěn)定。
然后IT團隊又解決了供應(yīng)鏈端的問題，與韓都衣舍的生產(chǎn)方一起建立了韓都衣舍柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在這個過程中，IT團隊也迅速成長。
到了2015年雙十一，不同于往年的喧囂與疲憊，韓都衣舍非常安靜，所有的崗位都在有序的運轉(zhuǎn)，僅用了3天時間就將150萬個包裹配送出庫，這種速度讓公司上下都感到欣慰。而公司內(nèi)部的這種安靜，正意味著系統(tǒng)的成熟，可以支撐各個崗位在按預(yù)期發(fā)揮效能。
在這背后，IT團隊成功用一個容器承載和連接了韓都衣舍的所有業(yè)務(wù)：從前端的產(chǎn)品設(shè)計，到中間與供應(yīng)商的協(xié)同，再到后端的銷售和再后端的發(fā)貨等。
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