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主業(yè)虧損難止
作為國內市場惟一運營管理社區(qū)型購物中心的運營商，北京華聯商廈股份有限公司卻仍靠副業(yè)保持活力。
對華聯來說，已經到了不調整主營業(yè)務必死的關鍵節(jié)點。隨著華聯將主營業(yè)務從百貨調整為購物中心，公司旗下經營的已開業(yè)購物中心數量也從2008年的2家增長至近40家。不過公司表示，銷售和管理費用同比上升21.3%至2.23億元，反映出在線下消費整體低迷的大環(huán)境下，公司去年新增的13個項目培養(yǎng)壓力較大，購物中心運營主業(yè)扭虧尚需時日。
華聯把購物中心虧損歸咎于線下消費低迷，但購物中心缺乏差異化，定位不清恐怕才是真正原因。北京商報記者走訪華聯購物中心馬家堡店發(fā)現，購物中心緊鄰星河苑等較為高檔的住宅小區(qū)，但進駐華聯的品牌知名度普遍不高，缺乏吸引力。
華聯預計，今年1-9月，公司累計凈利潤可能為虧損或者與上年同期相比發(fā)生大幅度變動。
經營模式升級
郭增利認為，華聯的調整一直在持續(xù)，調整不是簡單的品牌結構升級，而是經營模式的變化。華聯已從零售商轉變?yōu)橘Y產所有者和管理人。作為商業(yè)資產所有者，華聯所進行的資產證券化在國內屬于領先的操作模式，符合資本市場運作規(guī)律，公司主要收益也從營業(yè)收入轉為資本性收益。
對于BHG面臨的競爭問題，郭增利表示，商業(yè)擁有聚合作用，周邊商業(yè)集中度的提高，證明區(qū)域綜合吸引力提升，意味著服務功能更加全面。片區(qū)選擇性增加，也將拉動消費增長。在南部區(qū)域，BHG附近的商業(yè)已形成合作競爭的模式。“幾個大型購物中心和超市的存在留住了周邊消費人口，否則消費極有可能向北部流失。”
區(qū)域中的各個商業(yè)設施應該面向服務人群進行調整。“商業(yè)設施形成錯位或對市場進行細分后，將獲得最大發(fā)展機會，否則將被競爭對手分流消費者。”郭增利認為，華聯應該準確把握地區(qū)消費者的消費特點和消費需求。
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