[線上購物、線下取貨的所謂“PickUp”（自提）電商模式，是指消費(fèi)者在線購物后在約定時(shí)間點(diǎn)可以駕車到門店取貨，消費(fèi)者甚至不用下車，直接由店員將事先準(zhǔn)備好的貨物搬上客人的車。這一模式為沃爾瑪在美國(guó)開展電商業(yè)務(wù)節(jié)省了巨大的物流成本。]
在美國(guó)本頓維爾的沃爾瑪總部，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的沃爾瑪全球股東大會(huì)不久前召開，大會(huì)期間，沃爾瑪全球高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號(hào)店。
然而僅時(shí)隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號(hào)店，且談判已進(jìn)入后期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿里巴巴集團(tuán)和海航集團(tuán)似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號(hào)店。
雖然截至發(fā)稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者從接近人士處了解到，或許本周內(nèi)事件會(huì)“有結(jié)果”。
無論1號(hào)店最終“花落誰家”，沃爾瑪這些年在中國(guó)市場(chǎng)的電商發(fā)展之路可謂“一波三折”，斥巨資購入1號(hào)店也并沒有給它的在華電商業(yè)務(wù)帶來太大優(yōu)勢(shì)，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構(gòu)復(fù)雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號(hào)店的癥結(jié)。
“三分天下”
這幾年，鑒于實(shí)體零售市場(chǎng)走低，不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂福、大潤(rùn)發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)。通常的做法是，實(shí)體零售企業(yè)自行投建電商平臺(tái)，然后借助第三方物流進(jìn)行配送。
然而，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的電商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)頗為復(fù)雜。并非通常慣用的自行投建模式，而是分為了三大板塊——山姆會(huì)員店、沃爾瑪電商和1號(hào)店。前兩者是沃爾瑪自行開發(fā)，而1號(hào)店則是收購而來。
如此復(fù)雜的“三分天下”模式是有緣由的。
《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪了解到，沃爾瑪麾下分為大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會(huì)員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對(duì)企業(yè)客戶。而大賣場(chǎng)則針對(duì)散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會(huì)員店一直以來都是獨(dú)立運(yùn)作電商。而沃爾瑪則另有自建團(tuán)隊(duì)開發(fā)另一個(gè)電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號(hào)店。2012年沃爾瑪對(duì)1號(hào)店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號(hào)店。而1號(hào)店創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)于剛等高層也選擇了離開。
“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的電商業(yè)務(wù)究竟如何分工。其實(shí)山姆會(huì)員店算是比較清晰的獨(dú)立業(yè)態(tài)，但沃爾瑪電商和1號(hào)店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業(yè)務(wù)，但又有所不同。”資深零售業(yè)分析人士丁浩洲指出。
有接近人士透露，在沃爾瑪內(nèi)部，其實(shí)很希望通過收購1號(hào)店來促進(jìn)沃爾瑪中國(guó)區(qū)電商發(fā)展，比如通過聯(lián)合采購來降低成本等。而且在控股1號(hào)店后，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)如果放棄增資，那么此前的控股就會(huì)變得沒有意義，所以除了增資后全盤收購1號(hào)店，似乎沃爾瑪在當(dāng)時(shí)也別無選擇。
整合難題
雖然沃爾瑪?shù)挠?jì)劃很“豐滿”，然而現(xiàn)實(shí)卻有些“骨感”。一位曾經(jīng)在1號(hào)店任職的人員王東（化名）透露，沃爾瑪擁有不錯(cuò)的全球采購優(yōu)勢(shì)，如果1號(hào)店與沃爾瑪電商聯(lián)合采購，則可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。
“可惜的是，1號(hào)店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號(hào)店是純粹的電商基因，很懂得如何針對(duì)年輕人市場(chǎng)推出爆款，而沃爾瑪則是傳統(tǒng)零售業(yè)者思路，主要針對(duì)以中老年客戶為代表的習(xí)慣線下采購的人群，兩者對(duì)商品的品類需求大相徑庭，難以實(shí)現(xiàn)大量聯(lián)合采購。”王東表示。
本報(bào)記者也注意到，剛剛在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)跨境電商的沃爾瑪，對(duì)于沃爾瑪全球e購與1號(hào)店的采購是有區(qū)分的。
“沃爾瑪收購1號(hào)店后，沃爾瑪自有品牌的商品已經(jīng)開始在1號(hào)店銷售，目前沃爾瑪從美國(guó)向中國(guó)引入的商品一部分在1號(hào)店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個(gè)平臺(tái)的貨品是有所不同的，1號(hào)店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品并行。”沃爾瑪全球采購總監(jiān)JanetHannay告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者。
既然如此，那就難以體現(xiàn)所謂規(guī)�；少弮�(yōu)勢(shì)，反而在采購流程上變得更為復(fù)雜。
隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國(guó)區(qū)還調(diào)整了管理架構(gòu)，將采購權(quán)更集中化，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一采購。
但有供應(yīng)商反映，中國(guó)市場(chǎng)太大，很多區(qū)域的銷售特點(diǎn)都不同，一些過于地方特色的商品只能在一個(gè)區(qū)域銷售，難以全國(guó)鋪開，沃爾瑪調(diào)整架構(gòu)后，使得不少供應(yīng)商的供貨品類減少。這與1號(hào)店的品類管理理念也不同，對(duì)于電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會(huì)在網(wǎng)絡(luò)熱銷，電商并不一定需要高度統(tǒng)一化的商品。
“雙方理念和商品采購管理等諸多方面并不能順利地融合，這導(dǎo)致沃爾瑪與1號(hào)店沒有達(dá)到預(yù)期的合作效果，而是各自為政。”王東對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。
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