海爾最終打破了封閉的組織結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)或項目為中心，實行小微平臺模式，由此，企業(yè)決策層從管理者變?yōu)轫椖客顿Y人與資源支持者；員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為項目驅(qū)動者；原本不與市場直接接觸的中層管理人員，要么獨立帶領(lǐng)小微團隊或者成為小微成員，要么只能選擇離開。
在目前的市場之中，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，在空調(diào)、洗衣機領(lǐng)域，美的、格力已經(jīng)成為海爾的有力競爭對手。海爾，不得不思考如何在互聯(lián)網(wǎng)時代突破業(yè)績瓶頸。
因此，海爾正在經(jīng)歷著由傳統(tǒng)家電制造商向互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新平臺與小微企業(yè)集群體的蛻變。
戰(zhàn)略調(diào)整
1984年以來，海爾前后五次發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略，對不同時期企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向性作用。
1984~1991年，海爾實行“名牌戰(zhàn)略階段”，樹立“要么不干，要干就要爭第一”的名牌意識，不盲目上產(chǎn)量，扎扎實實做質(zhì)量。依靠過硬的質(zhì)量，海爾僅用四年時間，拿到了中國冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌。
1991~1998年，海爾進入多元化戰(zhàn)略階段，前后兼并了18家虧損企業(yè)，從冰箱一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機、空調(diào)、熱水器等，成為了中國最早進行多元化發(fā)展的家電企業(yè)。
1991~2005年，海爾開啟國際化戰(zhàn)略，貫徹“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”階段，海爾以縫隙產(chǎn)品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產(chǎn)品進入當(dāng)?shù)刂髁髑溃?ldquo;走上去”階段，海爾以高端產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放�。依�?ldquo;三步走”思路，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。
2005~2012年，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，以“本土化”為核心，在海外創(chuàng)立自主品牌、建立本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心。目前海爾已經(jīng)在全球建立五大研發(fā)中心，21個工業(yè)園，66個營銷中心，全球員工總數(shù)超過6萬人。全球范圍內(nèi)，中國品牌家電的份額只有2.89%，而這2.89%里面有86.5%是海爾品牌。
2012年，海爾發(fā)布“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，將企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動由外部市場的拓展、企業(yè)品牌的塑造，轉(zhuǎn)向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。在該階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。
組織結(jié)構(gòu)：從線性到“市場鏈”
隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，貫穿了海爾集團從虧損小廠到跨國集團的整個發(fā)展歷程。在這一征途上，組織架構(gòu)是海爾前行的骨骼與身體，而海爾集團通過不斷對自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)不斷擴張的體量和市場。
首先是直線型組織結(jié)構(gòu)階段。在發(fā)展歷程的初期，海爾集團建立起自上而下的、金字塔形的組織結(jié)構(gòu)和管理體系。在這種結(jié)構(gòu)體系下，海爾高層管理者對企業(yè)各部分進行統(tǒng)一管理，通過“普通職員—中層管理者—決策制定者”的結(jié)構(gòu)，以線性的方式進行企業(yè)運營活動。
這種結(jié)構(gòu)模式可以使高層能夠?qū)φ麄�企業(yè)進行統(tǒng)一管理。但是，伴隨著海爾集團的發(fā)展，“大企業(yè)病”逐漸凸顯，各個職能部門之間橫向聯(lián)系差、信息傳遞路線長、適應(yīng)環(huán)境變化差、對市場反應(yīng)慢等問題成為了阻礙海爾發(fā)展的絆腳石。
其次，是矩陣型組織結(jié)構(gòu)階段。在海爾集團進行多元化、國際化的發(fā)展過程中，決策者將原本的直線型結(jié)構(gòu)模式改成為以業(yè)務(wù)為核心的事業(yè)部管理體系。在這種結(jié)構(gòu)模式下，各部門以按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目為依據(jù)進行劃分和組合。以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為依據(jù)的組織形式，具有更強的靈活性和適應(yīng)性，加強了海爾集團中各職業(yè)部門之間的協(xié)作和配合，也有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。
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