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狄山則將該管理方法細(xì)化到控制各項(xiàng)投入成本上。他舉例說，比如卡夫亨氏會(huì)要求員工“要將公司的每一分錢都當(dāng)成自己的錢，不浪費(fèi)，即使是小到一家酒店的預(yù)訂，也要嚴(yán)格控制費(fèi)用”。在合并之后，卡夫亨氏引入了全新的長期激勵(lì)計(jì)劃，“我們倡導(dǎo)精英文化，員工達(dá)成了業(yè)績就能在公司拿到更好的回報(bào)，回報(bào)與業(yè)績直接相關(guān)。”狄山說。
中國食品研究院研究員朱丹蓬對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，零基預(yù)算也適合運(yùn)用于中國企業(yè)的管理中，比如說食品企業(yè)舉辦一場(chǎng)促銷活動(dòng)，去年需要費(fèi)用5000元，那么今年就用5000元來做預(yù)算，但是其實(shí)每一年不同的成本都會(huì)有浮動(dòng)可見，可能今年的場(chǎng)地成本下降了，也可能今年的人員成本更低，這種情況下運(yùn)用零基預(yù)算就可以更精確地將成本核算出來，對(duì)于大企業(yè)來說，能節(jié)省不少費(fèi)用。
朱丹蓬認(rèn)為，目前中國運(yùn)用這套方式的企業(yè)仍比較少，特別在沒有形成制度的情況下，運(yùn)用這套機(jī)制會(huì)相對(duì)麻煩一些，“以前我們可能只需要參照過去的經(jīng)驗(yàn)就能做出預(yù)算了，如果運(yùn)用零基預(yù)算，就需要做市場(chǎng)調(diào)查，核實(shí)實(shí)際的成本費(fèi)用，在做預(yù)算的時(shí)候會(huì)更煩瑣。”
目標(biāo)戰(zhàn)略
零基預(yù)算只是卡夫亨氏合并后被“修理”的一部分。
Bernardo Hees在上述業(yè)績發(fā)布會(huì)上談到公司的新戰(zhàn)略，他表示，卡夫亨氏的戰(zhàn)略是基于三大目標(biāo)而建立的，“這包括有盈利的銷售增長；達(dá)成并保持‘世界一流的’利潤率；以及作為一家投資級(jí)企業(yè)帶來更佳的資本回報(bào)。” Bernardo Hees透露，今年將是卡夫亨氏構(gòu)建供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施的一年，公司將在全球選擇10個(gè)國家、4個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行突破。
近日，卡夫亨氏旗下的味事達(dá)醬油便花費(fèi)了1.72億元擴(kuò)建上海工廠，使原有產(chǎn)能提升一倍，為其在全國擴(kuò)展做支撐。
“卡夫亨氏對(duì)中國的預(yù)期其實(shí)比目前現(xiàn)有的規(guī)模大得多。我們，包括巴菲特、3G資本，對(duì)中國的投資都是沒有限制的，包括對(duì)一些固定資產(chǎn)的投資”，狄山對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，“相對(duì)于全球業(yè)務(wù)，中國的業(yè)務(wù)還不大，這也激勵(lì)我們要快速發(fā)展。”
雖然Bernardo Hees并沒有透露今年重點(diǎn)突破的10個(gè)國家是否包括中國，但狄山透露，“中國的目標(biāo)是成為卡夫亨氏最大的海外市場(chǎng)。”
事實(shí)上，目前卡夫亨氏來自中國市場(chǎng)的收入占比依然較低。本報(bào)記者翻閱卡夫亨氏的財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，該公司的內(nèi)部劃分中，在美國、歐洲和加拿大市場(chǎng)以外還劃分出一個(gè)“世界其他地區(qū)”的市場(chǎng)，后者又包括了三大板塊，即亞太、拉美以及RIMEA地區(qū)（俄羅斯、印度、中東和非洲）。根據(jù)2015年的業(yè)績情況看，美國市場(chǎng)一家獨(dú)大，占到卡夫亨氏70%的收入，而“世界其他地區(qū)”只有約12%。
對(duì)于未來的投資計(jì)劃，狄山表示，“如果機(jī)會(huì)來了，還會(huì)在中國投資，也不排除會(huì)收購品牌，但目前沒有更詳細(xì)的情況可以透露。”（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 陸琨倩） 共2頁 上一頁 [1] [2] 卡夫亨氏產(chǎn)能再度擴(kuò)張 加碼中國調(diào)味品市場(chǎng) 卡夫亨氏：合并后全球關(guān)廠裁員不涉及中國 味事達(dá)上海工廠二期投產(chǎn) 卡夫亨氏加碼醬油市場(chǎng) 卡夫亨氏招兵買馬做醬油 對(duì)中國投資不做限制 卡夫亨氏或關(guān)閉紐約三家工廠 涉及940名員工 搜索更多: 卡夫亨氏 |
