到哪里開(kāi)新店？
截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在內(nèi)的四大國(guó)際快時(shí)尚品牌在國(guó)內(nèi)的開(kāi)店總數(shù)已升至1 000家。其中一線城市的店鋪數(shù)量占比雖然在下降，但二三線城市店鋪擴(kuò)張的發(fā)展速度明顯加快。
歷年來(lái)，拉夏貝爾在二三線城市營(yíng)收超過(guò)80%，并呈現(xiàn)營(yíng)收貢獻(xiàn)占比逐年加大、一線城市反之減少的現(xiàn)象。實(shí)際上，多年來(lái)良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，與其早期布局二三線城市網(wǎng)點(diǎn)密不可分。
同時(shí)，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及居民消費(fèi)水平的提升，二三線城市大眾時(shí)尚休閑服裝市場(chǎng)將快速發(fā)展，中國(guó)大眾女性休閑服裝市場(chǎng)的零售規(guī)模也在不斷地增長(zhǎng)。
拉夏貝爾在二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局有效地抓住了市場(chǎng)發(fā)展契機(jī)，獲得快速的發(fā)展。截至2015年6月30日，拉夏貝爾在一、二、三線城市店鋪數(shù)量分別為713家、2672家、1890家，二三線城市的店鋪數(shù)量在拉夏貝爾店鋪總數(shù)的占比超過(guò)60%。
另外，從網(wǎng)點(diǎn)布局的業(yè)態(tài)類型看，拉夏貝爾因地制宜地開(kāi)設(shè)專柜或者專賣店。截至2015年6月，其擁有專柜、專賣店分別為5088個(gè)、2059個(gè)。
從渠道結(jié)構(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的構(gòu)成來(lái)看，專柜收入顯現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)，專賣店增長(zhǎng)較為緩慢，線上增長(zhǎng)較快。未來(lái)三年內(nèi)，拉夏貝爾將擴(kuò)大約3000個(gè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，其中新開(kāi)專柜網(wǎng)點(diǎn)2094個(gè)、專賣網(wǎng)點(diǎn)906個(gè)。
在品牌發(fā)展早期，拉夏貝爾以開(kāi)設(shè)小型店鋪為主。但在2007年獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資后，便加速其開(kāi)店的步伐，并在2008年改變了之前開(kāi)設(shè)小店的策略，轉(zhuǎn)戰(zhàn)Shopping Mall，開(kāi)設(shè)大店、集合店是拉夏貝爾渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，也成就了拉夏貝爾今天的行業(yè)地位。
創(chuàng)始人邢加興認(rèn)為，“百貨商場(chǎng)都是在鬧市區(qū)，這個(gè)資源非常稀缺。未來(lái)必然要提高效率，然后就必須提高單價(jià)，提高客戶的年齡。高價(jià)位產(chǎn)品是到了一定的年齡、收入穩(wěn)定的人才消費(fèi)得起的。”如今，百貨公司已變成一個(gè)很高貴的地方，就像日本的百貨公司，大部分是成熟年齡段人群在消費(fèi)。然而，Shopping Mall在2010年在中國(guó)才剛剛起步，也遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。所以未來(lái)的方向是Shopping Mall，現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境舒適、寬敞，租期長(zhǎng)且租金穩(wěn)定，這將會(huì)在中國(guó)大量推廣。
因此，拉夏貝爾調(diào)整了開(kāi)設(shè)大店的策略，也找到了虧損的關(guān)鍵原因。在店鋪進(jìn)行調(diào)整，品牌定位進(jìn)行了重塑后，開(kāi)設(shè)大型的集合店最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。
在Shopping Mall的實(shí)踐，也改變了拉夏貝爾更加堅(jiān)定的大店策略，此前其銷售網(wǎng)絡(luò)除專柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏貝爾在Shopping Mall必須開(kāi)設(shè)面積1 000平方米以上的店鋪。
同時(shí)，隨著中國(guó)Shopping Mall發(fā)展逐步成熟，拉夏貝爾店鋪也逐漸成為了其中的主角，大型集合店的開(kāi)設(shè)也讓其獲得充足的盈利和發(fā)展空間。
供應(yīng)鏈管理將成為攔路虎？
盡管拉夏貝爾獲得了一些成績(jī)，但是在生產(chǎn)外包，供應(yīng)鏈管理仍備受質(zhì)疑。拉夏貝爾認(rèn)為自己應(yīng)該做附加值高的事情。因此，生產(chǎn)采取了外包形式，與國(guó)內(nèi)幾百家成衣供應(yīng)商形成了契約關(guān)系，并在全國(guó)建有三處區(qū)域倉(cāng)庫(kù)及物流中心。
對(duì)多品牌、快時(shí)尚、全直營(yíng)的拉夏貝爾而言，這就更需要投入大量資源。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)儲(chǔ)配送、零售管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立專業(yè)化的管理信息系統(tǒng)，外包產(chǎn)品的款式、品類及數(shù)量也要求更加復(fù)雜多樣。
而且作為大眾時(shí)尚休閑服裝的拉夏貝爾的消費(fèi)群體，其消費(fèi)習(xí)慣正要求企業(yè)具備快速反應(yīng)的能力。外包的模式能否有效協(xié)調(diào)復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，使其及時(shí)、準(zhǔn)確、充足地提供各類產(chǎn)品，避免因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、交貨期延遲等不利因素影響零售終端的銷售情況……整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系都將會(huì)成為拉夏貝爾下一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
在渠道布局方面，隨著更多國(guó)際快時(shí)尚品牌不斷下沉布局二三線城市，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。而且由于拉夏貝爾的多品牌策略，規(guī)�；_(kāi)設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)造成規(guī)�；膸�(kù)存。同時(shí)，隨著勞動(dòng)力成本、租金水平的不斷上升，無(wú)論是生產(chǎn)還是終端銷售，都是拉夏貝爾不得不面對(duì)的問(wèn)題。
但是不能否認(rèn)，拉夏貝爾的成績(jī)，是因?yàn)槠洳蹲降街袊?guó)快時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的剛剛崛起，并追隨中國(guó)Shopping Mall的發(fā)展迅速開(kāi)設(shè)大型的集合店。產(chǎn)品加速迭代，并通過(guò)并購(gòu)?fù)黄?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”，從而在打通現(xiàn)金流、信息流、物流的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了線上線下的信息化系統(tǒng)融合。
也許，創(chuàng)始人邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾的第一天，并沒(méi)有想到今天的拉夏貝爾在中國(guó)服裝行業(yè)的地位。但今天來(lái)看，拉夏貝爾的成功并不是偶然，而是整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式以及關(guān)鍵管理機(jī)制設(shè)計(jì)的成功。（來(lái)源：北大縱橫 文/陶文盛）
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