方向已走對
也許，行業(yè)增速下滑，早就可以預(yù)見。翻開年初的一些行業(yè)報告，對空調(diào)行業(yè)的定位早就很清晰，其中的一個注腳就是經(jīng)濟(jì)下滑對空調(diào)行業(yè)的影響。
或許，正是在行業(yè)發(fā)生變化的情況下，格力電器才會主動尋求轉(zhuǎn)型——當(dāng)然，在一些媒體眼中，這個轉(zhuǎn)型的行動也是“被迫”的。
正如媒體所言，移動互聯(lián)網(wǎng)的縱深發(fā)展，對整個家電行業(yè)產(chǎn)生了巨大影響，發(fā)展智能家居也成為大勢所趨——盡管目前，整個行業(yè)尚未找到新的業(yè)務(wù)增長突破口，但轉(zhuǎn)型仍是各大企業(yè)最緊迫的任務(wù)。
即便如此，在梁振鵬看來，和競爭對手相比，格力在互聯(lián)網(wǎng)化以及智能化上的布局還比較遲疑。因?yàn)楦窳κ侵袊译娦袠I(yè)對實(shí)體店(格力專賣店)依賴最強(qiáng)烈的企業(yè)。
“在傳統(tǒng)渠道為王的時代，格力依靠自身強(qiáng)大的渠道成就了霸業(yè)，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何協(xié)調(diào)好傳統(tǒng)渠道和互聯(lián)網(wǎng)渠道的關(guān)系是個難題，這也是董明珠遲遲不涉及線上銷售的重要原因。”梁振鵬說，到目前為止，格力仍然是中國主流家電企業(yè)電商戰(zhàn)略啟動最遲、貢獻(xiàn)率最低的企業(yè)。
好在，格力電器已經(jīng)有所行動。據(jù)悉，在董明珠的主導(dǎo)下，格力電器加速從一家專業(yè)化的空調(diào)制造商向多元化的制造企業(yè)轉(zhuǎn)型。董明珠曾表示，“和智能家庭相關(guān)的產(chǎn)品，我們可能全部要覆蓋。空調(diào)、手機(jī)，所有電器。”
事實(shí)上，在2013年12月，董明珠就與雷軍進(jìn)行了十億元賭約，讓格力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路一開始就極具話題性。手機(jī)作為智能家居的重要入口，正成為市場各方爭奪的焦點(diǎn)。2015年1月，達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，格力正式宣布要進(jìn)軍手機(jī)業(yè)，也讓董明珠與雷軍的對賭更具看點(diǎn)。
在今年3月下旬，博鰲亞洲論壇，董明珠借機(jī)宣布格力手機(jī)銷售目標(biāo)及上市時間：銷量1億部。不過，時至今日，格力手機(jī)從1代到2代，產(chǎn)量目標(biāo)從1億到5000萬，至今仍未推向市場，做手機(jī)并不像董明珠說的“分分鐘”那么容易。倒是“格力手機(jī)內(nèi)置99張董明珠照片”的傳聞，不時會引爆市場。
對此，劉步塵質(zhì)疑稱，“一個原本嚴(yán)肅的戰(zhàn)略決策，怎么一步步演變成一場笑話？”
與此同時，小家電、智能機(jī)器人等正成為格力多元化轉(zhuǎn)型的方向。在近日舉行的首屆珠江西岸先進(jìn)裝備制造業(yè)投資貿(mào)易洽談會上，格力自主研發(fā)制造的機(jī)器人首次亮相。據(jù)悉，自2012年格力制定自動化發(fā)展規(guī)劃至今，格力自主研發(fā)的自動化產(chǎn)品覆蓋了工業(yè)機(jī)器人、智能AGV、注塑機(jī)械手、大型自動化線體等10多個領(lǐng)域，近100種產(chǎn)品。
據(jù)報道，此次年報發(fā)出之后，格力方面還強(qiáng)調(diào)，“今后將加大自動化設(shè)備研究制造布局，主要開發(fā)工業(yè)機(jī)器人及高檔數(shù)控機(jī)床。”
劉步塵稱：“一般來說，專業(yè)化企業(yè)成長到一定高度必然遭遇發(fā)展瓶頸，這是全球企業(yè)的共性，無需回避，你承不承認(rèn)它都是事實(shí)。董關(guān)于格力電器已經(jīng)多元化的發(fā)言，等于回答格力不存在增長瓶頸的問題。”在他看來，董明珠帶著格力走多元化道路，意在打消公眾對格力電器未來增長性擔(dān)憂的顧慮。
也有媒體認(rèn)為，從格力近些年涉足的新領(lǐng)域可以看出，董明珠正圍繞智能家居打造新的格力產(chǎn)品線，“盡管目前，格力的新產(chǎn)品尚未全面投入市場，但轉(zhuǎn)型過程中‘方向’大于‘努力’，憑借工業(yè)時代積累的技術(shù)優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)時代的格力在董明珠的帶領(lǐng)下正走在正確的道路上”。
行事非理性
事實(shí)上，不管是轉(zhuǎn)型還是尋求多元化，還是更早前格力電器的發(fā)展，都打上了濃重的董氏烙印。
2012年5月朱江洪離任，格力進(jìn)入“董明珠時代”，也變成了一輛只有油門沒有剎車的“瘋狂賽車”，一路狂奔，險象環(huán)生，直到如今的負(fù)增長，一切都來得猝不及防。
“告別朱江洪，董明珠個人意志完全上升為企業(yè)意志。站在治理結(jié)構(gòu)及決策機(jī)制的角度看，都不是最優(yōu)的，甚至是危險的。”劉步塵說。
縱觀格力近幾年的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)，這幾年的業(yè)績變化，與董明珠的行事風(fēng)格息息相關(guān)。
自朱江洪離職之后，董明珠頻頻出現(xiàn)在各種演講秀場、CCTV廣告，甚至格力手機(jī)開機(jī)畫面。而同時出現(xiàn)在我們面前的，是格力一個接一個的“激進(jìn)”戰(zhàn)略目標(biāo)：“5年再造一個格力”；“年均增長200億”；“格力要做手機(jī)、做汽車、做路由器”；“格力要再創(chuàng)造兩個世界名牌”。
有人還分析，格力庫存消化問題，也是緣于董明珠的“規(guī)模情結(jié)”，這給格力直接帶來一個后果：為了過大的目標(biāo)瘋狂地生產(chǎn)，激進(jìn)的生產(chǎn)計劃與整個空調(diào)市場的負(fù)增長，擠壓形成了巨大的庫存量。
“一旦過度重視規(guī)模，這個企業(yè)必將發(fā)生非理性行為。”劉步塵說。
再者，從去年底開始，格力帶頭發(fā)起的多次價格戰(zhàn)，可以說是一把雙刃劍，有利于去庫存，消滅一些競爭對手，但也會對公司營收、凈利潤造成一定影響。
劉步塵表示，這將導(dǎo)致二三線品牌處境變得極為艱難，不降價賣不掉，降價則有可能虧損；整個空調(diào)行業(yè)利潤率也會出現(xiàn)明顯下滑，主流企業(yè)凈利潤率有可能從7%-10%降至6%-8%，甚至更低；更有甚者，格力多年來苦心孤詣營造出來的科技領(lǐng)先形象面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
“這一切都是因?yàn)�，格力的�?quán)力結(jié)構(gòu)，為董明珠的決策提供了肥沃的生長土壤。缺少了權(quán)力的制衡，個人意志很容易就上升成企業(yè)意志，導(dǎo)致董明珠聽不進(jìn)任何善意而理性的建議。”媒體稱。
相比之下，有觀察人士認(rèn)為，美的董事長方洪波較為冷靜。他曾公開表示，“美的有三大難題亟待破解：如何從低成本競爭轉(zhuǎn)向新的競爭驅(qū)動？如何融入移動互聯(lián)網(wǎng)時代？如何走向全球化經(jīng)營？回答不好這三個問題，一切目標(biāo)都是空談。”
忌固步自封
不止如此，格力的競爭對手美的、海爾等企業(yè)都在合縱連橫加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)。例如，美的牽手日本安川電機(jī)進(jìn)軍機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，而美的和小米的聯(lián)姻則透露出一種敵人的敵人是朋友的意味。反觀格力，目前還是“單打獨(dú)斗”多過“聯(lián)盟”。
“‘互聯(lián)網(wǎng)+’時代，是工業(yè)精神靜水流深，還是互聯(lián)網(wǎng)思維棋高一著，尚無定論。但在智能家居的長產(chǎn)業(yè)鏈中，顯然格力無法做到事必躬親，需要根植更多的開放思維，構(gòu)建更廣泛的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。”專家認(rèn)為，“這也是格力未來發(fā)展的看點(diǎn)。”
劉步塵認(rèn)為，事實(shí)上，格力近年來進(jìn)入的領(lǐng)域，經(jīng)營得都不能說成功。比如，晶弘冰箱，年銷量不超過200萬臺，尚未躋身行業(yè)前八；大松小家電在小家電行業(yè)也只能算二線品牌。董說格力將“再造兩個世界名牌”(指晶弘和大松)，看起來更像是一廂情愿。
關(guān)于格力的未來，劉步塵提出了建設(shè)性的意見：一方面，需要“回頭是岸”控制產(chǎn)量以緩和“滯銷”局面；另一方面，仍需將業(yè)務(wù)重心放在空調(diào)上，不要副業(yè)沒做好，主業(yè)也被掏空，在聚光燈下站得太久，會被灼傷。
最后，他提醒，格力在智能化布局和互聯(lián)網(wǎng)渠道變革上比幾乎所有同行企業(yè)慢半拍，董明珠的思維仍停留在傳統(tǒng)工業(yè)時代之意，切莫“故步自封”。（來源：國際金融報）
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