站在鵬潤大廈的會議室，王俊洲突然想起了自己前幾天在香港出差時的經(jīng)歷：“拿著iPhone手機(jī)到香港上不了網(wǎng)，經(jīng)過咨詢得知，是國際漫游沒有打開，只需要更改設(shè)置即可解決。但實際上很多人是找不到設(shè)置的。再比如說我到國外以后總是要輸入漫游PIN碼，由于PIN碼經(jīng)常換并且難以記住，此時就需要客服人員幫助查詢。”

　　需要交待的一個背景是，身為國美電器總裁，王俊洲講起這個案例的過程并不突兀，他嘗試著用自己的親身經(jīng)歷來驗證，國美電器未來轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)的家電零售企業(yè)走向以電器為主的家庭服務(wù)企業(yè)的可行性及正確性。“客戶變成了用戶，一次性交易變成了長期服務(wù)的關(guān)系。”

　　這意味著，未來的國美電器給予用戶的形象和定位，將不再簡單直接地是個“賣電器的”。

　　延長的戰(zhàn)線

　　梳理國美電器近年來的策略，也可以大略描摩出這家老牌家電零售企業(yè)在迎接行業(yè)新挑戰(zhàn)時的應(yīng)對軌跡。首先要考量的，是國美電器推出并實行的“全零售”戰(zhàn)略。國美電器從前年開始推行全渠道策略，將實體門店、網(wǎng)店、PC端、移動端全線打通，構(gòu)成一個渠道閉環(huán)，而在全渠道的基礎(chǔ)上，國美電器去年又過渡到了全零售戰(zhàn)略層面。

　　“全渠道和全零售概念的區(qū)別，就是全渠道更加重視渠道和客戶的接入點，而全零售更看重后臺和前臺之間的關(guān)系，由后臺支撐前臺的競爭力情況。這幾年，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國美電器連續(xù)10個季度實現(xiàn)同店增長和盈利就已經(jīng)證明了戰(zhàn)略的正確。”

　　王俊洲一手持煙，時不時停下彈煙灰的手，回想著過往的數(shù)據(jù)。而在這些布局發(fā)展到一定基礎(chǔ)之后，國美電器在保持和用戶的連接上，衍生出了無數(shù)的可能。

　　比如，“國美電器空調(diào)安裝量全國第一，電視機(jī)的安裝量全國第一，安裝和維修能力是國美電器與客戶保持長期溝通的最主要方面�，F(xiàn)在，國美的售后隊伍，已經(jīng)實現(xiàn)了從以往的以維修為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰稍優(yōu)橹�。國美電器依靠這些系統(tǒng)支撐前臺客戶的，從交易行為來支持前臺的競爭性，從跟客戶之間的溝通行為來保持和客戶之間的長期連接，這就是國美全系統(tǒng)和諧的訴求。比如說在前臺，國美除了門店、網(wǎng)店，跟客戶接觸完成以后，現(xiàn)在國美擁有大批量售后功能（安裝與維修）人員和物流人員，可以進(jìn)到客戶家里，并與客戶進(jìn)行二次交流。”

　　從王俊洲的講述中可知，國美電器未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將帶領(lǐng)它由一個傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型成為全零售服務(wù)體系供應(yīng)商，而通過國美電器在全國的四五百家城市中物流的打通，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展也有了更多的變數(shù)。

　　國美電器未來的商業(yè)定位是一個服務(wù)商，而以這個定位為中心，國美電器近幾年來利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢、線下資源、信息數(shù)據(jù)的有效分析等方法，正在逐步將服務(wù)平臺的轉(zhuǎn)化由圖紙變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　“現(xiàn)在國美對顧客的診斷就像醫(yī)院一樣，診斷準(zhǔn)確是前提。診斷實際上就是對客戶個性化需求的精準(zhǔn)洞察，避免浪費。舉個例子，以前企業(yè)推廣靠廣告，但這些廣告誰在看、看的人是否有需求，企業(yè)都不知道，但現(xiàn)在，只要用戶從我們這里買了飲水機(jī)，我們就能準(zhǔn)確地知道，飲水機(jī)的濾芯哪天要更換了，這就避免了此前大量的無效溝通，節(jié)省了成本。”王俊洲說。

　　化整為零發(fā)展新社區(qū)模式

　　此外，借助線下門店及員工的優(yōu)勢，建立覆蓋區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，也是國美電器未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。“依托在全國1700多門家店的網(wǎng)絡(luò)以及我們30萬員工的這種優(yōu)勢，建立覆蓋區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，我們內(nèi)部叫覆蓋這個城市區(qū)域的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，特別是在中小城市，我們的覆蓋力更強(qiáng)。中小城市的消費對于人脈、口碑的信任度更強(qiáng)，在渠道下沉的過程中，我們將不再復(fù)制原有的模式，而是化整為零，打造全新的社區(qū)模式進(jìn)行發(fā)展。”

　　“這種地推的能力是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做夢都想要的。”王俊洲頗為得意，“我們 老三條 是指客戶價值、股東價值和員工價值。員工的價值怎么能夠體現(xiàn)出來？員工的價值簡單的說就是企業(yè)文化和企業(yè)精神，讓他具有榮譽(yù)感，為他提供上升平臺，讓他具有可觀的收入，并幫助他實現(xiàn)個人價值，這是穩(wěn)定的基礎(chǔ)，這也是今后零售業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中重新認(rèn)識自己價值核心。以前我們重視網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在更加重視核心人才。”

　　至此，國美電器曾經(jīng)發(fā)布的“再造一個國美”的方向逐漸清晰并可觸摸，比如國美電器的流量再增加一倍，交易額能夠增加。在這個交易額里面包括商品的交易額和服務(wù)的交易額，而不是單純的商店的數(shù)量增加。由原來一次性的商品交易變成了長期性的服務(wù)交易，客戶的穩(wěn)定性就會很強(qiáng)。“顧客在國美買了一個飲水機(jī)花了3000元，以后每年都要再花300元， 5年下來就變成4500元的交易額，并且這個交易額是穩(wěn)定增長的。所以我們售后現(xiàn)在建立了一個 家電管家 的概念，國美幫你管理空氣凈化器、飲水機(jī)、煤氣泄露等等。”

　　對于未來的生態(tài)圈打造，王俊洲比劃道：“未來我們在勾畫全零售生態(tài)有幾個必備的因素，從后臺上怎么建立低成本高效率的運行后臺，需要企業(yè)的幾個能力，因為前臺的一切能力都體現(xiàn)在后臺的能力上，正如真正的導(dǎo)演都在后臺，后臺的構(gòu)成主要是我們供應(yīng)鏈的能力，此外，還有物流能力、售后服務(wù)能力、IT構(gòu)成的大數(shù)據(jù)分析能力。”來源：證券日報-資本證券網(wǎng) 作者：桂小筍

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