美邦“有范”嗎？
舊顧客在長大后遠(yuǎn)離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產(chǎn)品和品牌越來越?jīng)]有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件，美邦被迫關(guān)閉了近800家門店。
今年7月，美邦發(fā)布定增募資預(yù)案，擬募集90億元，做一個全渠道平臺，將O2O進(jìn)行到底。這已是美邦的第三次“投醫(yī)O2O”了。傳統(tǒng)的老問題，新方法能解決嗎？
先天基因帶來庫存問題
從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美邦的凈利潤增長達(dá)到了600％。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。
這一切最直接的表現(xiàn)，就是庫存。庫存產(chǎn)生的原因，無非是生產(chǎn)多了，或者賣少了。生產(chǎn)多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設(shè)計的服裝消費(fèi)者不喜歡，不能滿足消費(fèi)者的需求。而這兩者都與美邦背后的機(jī)制有關(guān)。
在創(chuàng)建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當(dāng)時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經(jīng)營成為美邦發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣和少量的直營店面。
因為剛開始直營店非常少，擴(kuò)張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6~8個月。比如現(xiàn)在，美邦就在準(zhǔn)備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會上，美邦會展示100多名設(shè)計師設(shè)計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產(chǎn)多少。這意味著服裝的生產(chǎn)計劃和款式設(shè)計的權(quán)力都掌握在加盟商的手中。
這個模式的好處是風(fēng)險由加盟商承擔(dān)，款式和數(shù)量都由經(jīng)銷商來決定，他們需要拿現(xiàn)金購買自己定下來的服裝。而且根據(jù)美邦的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長幅度。
美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產(chǎn)。理論上，這樣的模式不應(yīng)該產(chǎn)生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長，美邦和加盟商已經(jīng)形成了快速增長的習(xí)慣。每年美邦董事會和財務(wù)部門都會制定一個增長30%的目標(biāo)，然后按照這個標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)。
在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。即使有少量庫存，在巨額的利潤面前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事長周成建當(dāng)年躍居中國富豪榜第5位。
隨著市場放緩，美邦冒進(jìn)的生產(chǎn)計劃就開始出問題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開始猛增。雖然已經(jīng)認(rèn)識到市場可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運(yùn)作是有慣性的。以前市場每年都有30%以上的增長，人力資源、生產(chǎn)計劃都是按照30%的增長做的。
庫存問題年年解決，年年無效。
可以學(xué)ZARA嗎？
美邦已經(jīng)看到了問題所在，也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而調(diào)整的方向就是ZARA。
與美邦每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每兩周會更新一批產(chǎn)品，然后將沒有賣掉的產(chǎn)品迅速打折銷售。中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個月為周期來更新產(chǎn)品。
ZARA還有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設(shè)計部門來指導(dǎo)設(shè)計。相比來說，美邦只是每年派設(shè)計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。
由于布料的生產(chǎn)時間很長，服裝的生產(chǎn)周期通常是60~80天。如果一些服裝出現(xiàn)了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補(bǔ)貨就來不及了。在下一季的服裝到來之前，門店可能就要面臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業(yè)都積壓了大量庫存。
而ZARA在兩周之后就會發(fā)來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開訂貨會。
美邦的慢，不僅是設(shè)計和生產(chǎn)慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季系列，每個款式只會發(fā)三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存余貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經(jīng)理可以申請多發(fā)貨。他們還會記錄下顧客的反應(yīng)，看看他們買了什么，沒買什么，以及他們跟銷售員說了什么。
現(xiàn)在，美邦也開始嘗試每周發(fā)一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類（比如鞋）的更新速度開始，逐漸改善供應(yīng)鏈。
直營與加盟的沖突
美邦的渠道是復(fù)合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。這種渠道管理無論是在復(fù)雜程度上還是在反應(yīng)周期上，難度都更大，而“復(fù)合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。
復(fù)合型渠道模式所反映出來的是，加盟店、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫存控制的機(jī)制。不算嚴(yán)苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒有太強(qiáng)烈的庫存控制的動力。中國快時尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫存控制能力超過中國本土快時尚企業(yè)的20%以上。
為了學(xué)得更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。在2009年5~6月間，美邦在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨品進(jìn)行8折銷售，美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)、大量補(bǔ)貨……
這樣做其實還有一個利好，就是消費(fèi)者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90后人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點。可一貫竭澤而漁的中國企業(yè)，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。
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