1號(hào)店突圍
當(dāng)于剛與劉峻嶺正式宣布離職后，1號(hào)店就名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)標(biāo)簽了。未來能夠讓1號(hào)店獲得新生的機(jī)會(huì)，或許也只有O2O了，這是最符合沃爾瑪自身利益的一個(gè)方向，也是1號(hào)店進(jìn)行突圍的僅存希望。
今年年初，1號(hào)店就開始傳出創(chuàng)始人于剛即將離職的消息，期間多有反復(fù)。直到7月，1號(hào)店創(chuàng)建7周年之前，于剛與劉峻嶺這兩位創(chuàng)始人正式離職的消息才公布出來。于剛離職后清空所有股票，并閃電奔赴壹藥網(wǎng)進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，證明創(chuàng)始人的離開應(yīng)是經(jīng)過一段時(shí)間協(xié)商的結(jié)果。而在隨后傳出沃爾瑪將收購(gòu)1號(hào)店剩余股份的消息，也預(yù)示著1號(hào)店將進(jìn)行重大轉(zhuǎn)向，1號(hào)店的前途至此已不再是個(gè)迷局，前進(jìn)方向已逐漸明朗。
尷尬的掙扎
1號(hào)店是一家緊貼“剛需”而生的電商，自2008年創(chuàng)建以來，打著“網(wǎng)上超市”的招牌在電商市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。按理說，1號(hào)店進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)并不算太晚，資本血拼電商是之后兩年的事情，這導(dǎo)致整體市場(chǎng)的營(yíng)銷推廣費(fèi)用暴漲，原本價(jià)格低廉的流量成為電商稀缺而昂貴的血液，而1號(hào)店恰是在市場(chǎng)狂熱還未到高潮之前進(jìn)來的。
每一個(gè)能屹立到如今仍不倒的電商，都有其生存邏輯，相比那些早早倒下的電商來說，1號(hào)店堪稱幸運(yùn)。京東商城從電器品類起家，依靠自建物流提升用戶體驗(yàn)，并不斷進(jìn)行大力度擴(kuò)品類的動(dòng)作，最終在血拼大戰(zhàn)中崛起成為綜合性平臺(tái)電商。其成功原因不是一兩句話能說清楚的，但有一點(diǎn)很重要，京東起家品類電器的客單價(jià)較高，足夠可以支撐自建物流的擴(kuò)速發(fā)展，直至在這方面形成堅(jiān)固的優(yōu)勢(shì)。
而1號(hào)店做的事情與京東相仿，方向卻恰好與之相反。1號(hào)店從食品飲料等快消品切入電商，也發(fā)展自建物流，最終卻始終無法從垂直的快消品擴(kuò)展為全品類的綜合性電商。其中一個(gè)原因是，快消品的客單價(jià)普遍較低，物流配送的效率和成本都無法保障。雖然從初期看1號(hào)店似乎并無對(duì)手，之后崛起的我買網(wǎng)和少數(shù)生鮮電商都無法對(duì)其構(gòu)成威脅，但線下超市相對(duì)來說并不算壞的購(gòu)物體驗(yàn)，卻成為1號(hào)店最大的隱形競(jìng)爭(zhēng)者。
去京東買電視或冰箱的用戶，從商業(yè)角度來說是高價(jià)值用戶，京東完全可以通過擴(kuò)品類將其發(fā)展成其他用戶，如手機(jī)、服裝、食品、生鮮等。而去1號(hào)店購(gòu)買飲料和小零食的用戶，未來要轉(zhuǎn)化成1號(hào)店的手機(jī)和電器用戶，就有些難度。
因?yàn)殡娖鞯那兰卸认鄬?duì)較高，賣場(chǎng)、超市、直營(yíng)店等很容易分出優(yōu)劣，食品快消品的渠道就很分散了，要大有大要小有小，有新入者想在這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展到具有一定渠道掌控力的巨頭非常不容易，線下超市形成的超強(qiáng)用戶習(xí)慣，一時(shí)半會(huì)兒也難以被顛覆。食品等快消類商品，在實(shí)踐中轉(zhuǎn)移到線上進(jìn)行消費(fèi)的腳步是非常緩慢的，遠(yuǎn)不如一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品(如3C)轉(zhuǎn)移速度快。
因此，1號(hào)店在電商大戰(zhàn)中的身份與角色定位是非常尷尬的，別人用100元引來一個(gè)用戶，賣給他上千元的貨物，而1號(hào)店同樣也用100元引來一個(gè)用戶，做的卻是幾十塊錢的生意，且用戶留存不易。但截至目前為止，網(wǎng)上超市類的電子商務(wù)平臺(tái)大多失敗，1號(hào)店的模仿者紛紛折戟沉沙，1號(hào)店反而是這個(gè)領(lǐng)域做得最好的。
點(diǎn)評(píng)：網(wǎng)上超市從模式上看并不占優(yōu)勢(shì)，這導(dǎo)致其在發(fā)展過程中比別的平臺(tái)多了一份沉重，這已經(jīng)不是努力不努力的問題，而是先天缺陷。這種源自生意模式的天然缺陷，是1號(hào)店日后一系列尷尬的根本，這與1號(hào)店做得好不好沒任何關(guān)系，事實(shí)上1號(hào)店在運(yùn)營(yíng)上并不比京東差多少，只是方向欠妥。
戴上資本枷鎖
1號(hào)店雖然成立至今已有7年，但在成立3年后它就已成為一家由資本完全控制的公司了。2011 年，經(jīng)歷了燒錢血拼的1號(hào)店面臨資金鏈斷裂的危險(xiǎn)，市場(chǎng)份額也沒有顯著提升，急需外部輸血才能維持。這時(shí)，中國(guó)平安慷慨解囊了，以8000萬元的價(jià)格買下1號(hào)店80%的股份，于剛等創(chuàng)始人從大股東變身小股東，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱寺殬I(yè)經(jīng)理人。
背靠平安這棵實(shí)力雄厚的大樹，1號(hào)店的發(fā)展上了一個(gè)臺(tái)階，3年時(shí)間便從2010年時(shí)的年銷8億元躥升至2013年的115億元。平安對(duì)于1號(hào)店的投入不僅是金錢，還有強(qiáng)大的內(nèi)部資源。數(shù)萬名員工的平安集團(tuán)成為1號(hào)店最大的供應(yīng)商，商務(wù)送禮和內(nèi)部福利采購(gòu)，1號(hào)店是唯一的平臺(tái)。甚至風(fēng)傳1號(hào)店60%的銷售額都來自平安集團(tuán)。
應(yīng)該說，平安入主1號(hào)店的時(shí)機(jī)非常精準(zhǔn)，起了個(gè)大早。但事實(shí)上，1號(hào)店沒能借著資源注入和那幾年的電商紅利做到一個(gè)理想的程度。垂直電商在與平臺(tái)電商競(jìng)爭(zhēng)的過程中，成本上和體驗(yàn)上始終會(huì)處于劣勢(shì)，這是這一兩年才獲得共識(shí)的。但在當(dāng)年卻并沒有多少人能明確意識(shí)到這一點(diǎn)，還都在不顧一切地向前進(jìn)行突破。獲得資本支持的1號(hào)店當(dāng)然也不例外，不管從哪個(gè)角度，1號(hào)店的條件都相對(duì)較好，在當(dāng)時(shí)看來并沒有理由偏離原定路線。
雖然1號(hào)店的銷售額增長(zhǎng)很快，發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，但平安也很快就看到了存在的問題。伴隨著高速增長(zhǎng)而來的是巨大的財(cái)務(wù)壓力，資本方必須不斷為1號(hào)店輸血才能維持其發(fā)展。錢投進(jìn)去之后，距離產(chǎn)出和回報(bào)還遙遙無期。作為單一最大股東，平安并不是投不起，而是在自身并不了解電商，更不了解線下零售行業(yè)的情況下，這種投入如投進(jìn)無底洞一般讓人看不到希望。
無論京東還是聚美優(yōu)品，哪一家的成功上市不需要資本有些賭性在里面，可追求穩(wěn)定可控財(cái)務(wù)預(yù)期的國(guó)內(nèi)資本，做不來這一套，更領(lǐng)會(huì)不到其中的奧妙。平安能在2010年向1號(hào)店投入巨資，現(xiàn)在看來就已經(jīng)是相當(dāng)了不起的手筆了，不管從意識(shí)上還是從投資嗅覺、眼光上看，都是其他國(guó)內(nèi)資本所不可企及的。但平安畢竟還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)資本，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度并不高，對(duì)過于高難度的資本游戲還存在一個(gè)無法適應(yīng)的問題。于是，沃爾瑪來了。
平安投資1號(hào)店之后不滿一年，沃爾瑪就于2011年投入4.5億元控股1號(hào)店約20%的股份，并于2012年獲得1號(hào)店51%的股權(quán)，成為控股大股東。沃爾瑪是國(guó)際零售巨頭，掌握全球最大也是最有效率的供應(yīng)鏈，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)覬覦許久，1號(hào)店成為其進(jìn)一步開拓中國(guó)市場(chǎng)的一條通道，這筆交易表面上看非常合適，但仔細(xì)一看就發(fā)現(xiàn)了問題，平安退出了。
按理說，1號(hào)店要想做好，股權(quán)多元化是必須的，后來獲得成功的京東商城和聚美優(yōu)品，都各自有來源多樣的股東結(jié)構(gòu)。多元化的好處是，電商平臺(tái)的發(fā)展方向不易被某個(gè)單一大股東的偏好和看法所挾持，但1號(hào)店卻恰恰是從一開始就落入了大股東的全面掌控，創(chuàng)始人控制權(quán)旁落，這等于是將發(fā)展方向的決定權(quán)全面從創(chuàng)始人手中轉(zhuǎn)讓給了大股東。如果大股東對(duì)這類事情并不在行，后果可想而知。
不管是平安也好，沃爾瑪也好，其實(shí)都沒有對(duì)1號(hào)店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策做過多干涉，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)被完整保留，于剛等人在經(jīng)營(yíng)問題上仍是可以做主的。但在發(fā)展方向問題上于剛能否做主，就成疑問了。
點(diǎn)評(píng)：平安和沃爾瑪都屬于產(chǎn)業(yè)資本而非風(fēng)投資本，平安不懂零售和電商，沃爾瑪只懂零售，不過在對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)上，沃爾瑪比平安強(qiáng)一些，但意識(shí)上還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上真正操盤電商的那些資本勢(shì)力。換句話說，沃爾瑪有自己的發(fā)展路線，只是由于中國(guó)電商的獨(dú)特環(huán)境，沃爾瑪還需要時(shí)間來驗(yàn)證什么是錯(cuò)的，然后才能選擇它們認(rèn)為正確的發(fā)展方向。
迷途中探索
在高頻交易快消品仍由線下商超控制的情況下，1號(hào)店按以前的發(fā)展方向很難突圍。在沃爾瑪接手后的兩年多時(shí)間里，1號(hào)店也曾全力尋找突破方向。從最初的自營(yíng)到之后的開放平臺(tái)，再到擴(kuò)品類向綜合性平臺(tái)電商挺進(jìn)，但效果并不明顯。
自營(yíng)與開放平臺(tái)的關(guān)系，現(xiàn)在看來再清楚不過了，是相互促進(jìn)的作用，有些電商第三方銷售額大于自營(yíng)，為整體業(yè)績(jī)提升貢獻(xiàn)了較快的增長(zhǎng)速度。1號(hào)店從2010年開始就發(fā)展第三方賣家業(yè)務(wù)，一度增長(zhǎng)非常迅猛，幾乎要與自營(yíng)達(dá)到1∶1的程度。
但這一切在沃爾瑪入主之后出現(xiàn)微妙變化。1號(hào)店較為注重自身品牌形象，沃爾瑪則更注重開放平臺(tái)。若進(jìn)行大發(fā)展的話，必然會(huì)出現(xiàn)一些亂相(如假貨等)，因此總有一只無形的手按著1號(hào)店開放平臺(tái)發(fā)展，其第三方賣家業(yè)務(wù)逐年滑落，對(duì)自營(yíng)的依賴程度越來越高。不能不說，沃爾瑪在里面起了相當(dāng)關(guān)鍵的作用。作為全球供應(yīng)鏈專家，零售巨頭沃爾瑪?shù)哪翘拙�下零售思維不可避免地對(duì)1號(hào)店的方向產(chǎn)生影響。
1號(hào)店在去年還嘗試進(jìn)行擴(kuò)品類，向綜合性電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，但最終效果也乏善可陳。手機(jī)和3C這類商品盯緊京東，挑釁式地派出無人機(jī)“轟炸東京”，開展創(chuàng)新性的營(yíng)銷活動(dòng)，但怎奈電商市場(chǎng)大局已定。1號(hào)店自身品類的擴(kuò)充并沒有獲得沃爾瑪?shù)闹С�，沃爾瑪�?duì)線上和線下的平衡策略做得很到位，堅(jiān)決不讓線上的1號(hào)店影響到自己線下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。沃爾瑪對(duì)1號(hào)店毛利率、周轉(zhuǎn)效率、商品安全等指標(biāo)的要求，也極大阻礙了1號(hào)店嘗試進(jìn)行改變的努力。
作為跨國(guó)零售巨頭，沃爾瑪在華的拓展腳步并不順利，之前曾10億美元收購(gòu)線下連鎖超市好又多，但卻用了好幾年時(shí)間才完全整合完畢，之后又遭遇各種擴(kuò)張問題，在華門店開開關(guān)關(guān)，發(fā)展速度并沒有想象中那么快。1號(hào)店可以算是沃爾瑪在華投下的一個(gè)重注，沃爾瑪用了4年時(shí)間證明1號(hào)店的方向是錯(cuò)的，這才有了之后沃爾瑪收購(gòu)創(chuàng)始人和其他股東剩余股權(quán)，100%控股1號(hào)店這一幕，沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去干了。
點(diǎn)評(píng)：電子商務(wù)市場(chǎng)的紅利期已經(jīng)過去，即便1號(hào)店10倍于京東的投入也不大可能再造一個(gè)綜合平臺(tái)電商了，何況上面還有個(gè)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)相當(dāng)看重、近乎于嚴(yán)苛的大股東沃爾瑪。1號(hào)店的品牌形象已經(jīng)固定，就是個(gè)垂直類快消電商，不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列，市場(chǎng)環(huán)境已不允許，其自身?xiàng)l件亦無法辦到。
沃爾瑪?shù)?ldquo;網(wǎng)上商城”？
沃爾瑪在美國(guó)的線上業(yè)務(wù)不及亞馬遜的七分之一，這是個(gè)傳統(tǒng)思維仍占主導(dǎo)的零售巨頭。沃爾瑪徹底接管后，1號(hào)店的屬性會(huì)發(fā)生顯著變化，會(huì)直接退出一線電商的爭(zhēng)奪，專心去做沃爾瑪O2O戰(zhàn)略在線上的那一端。1號(hào)店的供應(yīng)鏈能力會(huì)得到明顯改善，商品安全和成本控制能力會(huì)得到提升，效率會(huì)有相應(yīng)提升。整個(gè)1號(hào)店融入沃爾瑪商業(yè)體系是毫無疑問的事情，但這樣的狀況出現(xiàn)之后，很難說對(duì)1號(hào)店是福是禍。
電商界總是喜歡站在純線上的角度去看沃爾瑪、蘇寧和國(guó)美這些零售巨頭，殊不知這些線下店有自己的實(shí)際情況，讓沃爾瑪去線上再造一個(gè)亞馬遜或京東是不可能的事情，弄出一個(gè)線上的沃爾瑪，就顯得合情合理多了，但這需要時(shí)間。
1號(hào)店有自己的配送團(tuán)隊(duì)，70%的貨物是由自建配送解決的，也有廣泛的用戶，線上活躍用戶有800萬個(gè)，每年將近200億元的銷售額，在電商市場(chǎng)不足2%的份額。這些具體條件并不十分優(yōu)越，不過在得到沃爾瑪?shù)娜婕映种螅糯筮@些優(yōu)勢(shì)也不是不可能的事情。一旦沃爾瑪在線下的供應(yīng)鏈與1號(hào)店全部打通，1號(hào)店就將成為中國(guó)SKU最全的電商，食品快消類垂直電商的烙印雖然存在，根本上1號(hào)店已具備進(jìn)行全品類拓展的條件。
但這里面有個(gè)問題是，沃爾瑪?shù)某杀究刂颇芊裨试S1號(hào)店這樣做，在價(jià)格上沒有競(jìng)爭(zhēng)力的話，就很容易被其他電商在線上擊垮。如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制，那就涉及到要在其他環(huán)節(jié)下大力氣，如物流配送、社區(qū)配送等。然而，這些都是精細(xì)活，目前為止沒幾家能做得很好，沃爾瑪有什么本事能做好呢？
但不管怎么說，1號(hào)店的發(fā)展之路應(yīng)該在方向上盡量明確，不要再猶豫和曖昧。要么在沃爾瑪供應(yīng)鏈和強(qiáng)大品牌力的支持下仍走純電商之路，在線上拼出來；要么就專做O2O，幫助沃爾瑪在中國(guó)強(qiáng)大的線下業(yè)務(wù)做好信息化和入口，就像Argos在英國(guó)的線上業(yè)務(wù)一樣，線上線下渾然一體，相互促進(jìn)，相互為對(duì)方引流。如果沃爾瑪真能在O2O方面走出來，倒是能給同行提供寶貴經(jīng)驗(yàn)，給龐大的中國(guó)線下零售業(yè)指明方向，要知道中國(guó)電器零售巨頭蘇寧和國(guó)美，直到現(xiàn)在還沒走出來呢。
不過，1號(hào)店無論走哪條路，都不會(huì)是當(dāng)初的那個(gè)1號(hào)店了，這一點(diǎn)確定無疑。在經(jīng)過多年的價(jià)格戰(zhàn)之后，不管是線上還是線下，都產(chǎn)生出一種消費(fèi)疲勞，價(jià)格已越來越不成為零售的唯一成敗依據(jù)，這對(duì)于沃爾瑪這樣的商家來說，是個(gè)可喜的動(dòng)向。
但過去的幾年對(duì)于1號(hào)店來說相當(dāng)可惜，當(dāng)一個(gè)模式有問題時(shí)，需要用證偽的方式來證明此路不通，這一點(diǎn)是大公司的悲哀。4年間電商市場(chǎng)風(fēng)起云涌，城頭變幻大王旗，沃爾瑪?shù)?號(hào)店在走了一圈沒得到多少紅利之后又轉(zhuǎn)了回來，一切還要從頭開始。
這是個(gè)O2O的時(shí)代，未來能夠讓1號(hào)店獲得新生的機(jī)會(huì)，或許也只有O2O了，這是最符合沃爾瑪自身利益的一個(gè)方向，也是1號(hào)店進(jìn)行突圍的僅存希望。
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