一個(gè)月前，進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)28年沒(méi)接POS機(jī)的肯德基，決定在全國(guó)門(mén)店都接入支付寶。一個(gè)月后，肯德基每天的支付寶交易筆數(shù)接近30萬(wàn)筆�？系禄谥Ц秾毜恼劭�，10天里被領(lǐng)了900多萬(wàn)次。最關(guān)鍵的是，肯德基門(mén)店的客單價(jià)，據(jù)說(shuō)從原來(lái)的30多元，提高到了四五十元！
一天30萬(wàn)筆支付寶交易是什么概念？去大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)看看會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)+大眾點(diǎn)評(píng)半年賣(mài)出的肯德基團(tuán)購(gòu)券，加起來(lái)也不過(guò)30萬(wàn)張。也就是說(shuō)，肯德基借支付寶的力，1天就干了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站半年干的活。
全國(guó)接支付寶的品牌那么多，為什么肯德基可以做出這樣的成績(jī)?這背后的關(guān)鍵點(diǎn)在于：通過(guò)肯德基中國(guó)的管理、培訓(xùn)、執(zhí)行體系，肯德基能夠保持全國(guó)4800家門(mén)店在運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、服務(wù)上步調(diào)一致，最終在全國(guó)范圍內(nèi)把支付寶這個(gè)新服務(wù)落地。
肯德基是怎么做的？
1、本土化。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，肯德基每年會(huì)推出近20種新品。皮蛋瘦肉粥、老北京雞肉卷、油條豆?jié){、楚味雞翅、手撕豬肉堡、蓋澆飯……肯德基每年都在根據(jù)中國(guó)本地情況研發(fā)新品，他在有意淡化自己身上的“美國(guó)國(guó)籍”，和本土風(fēng)味結(jié)合抓住中國(guó)顧客。
除了產(chǎn)品外，肯德基服務(wù)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的本土化也越來(lái)越明顯，最典型的動(dòng)作就是接入支付寶。國(guó)內(nèi)的移動(dòng)支付普及度已經(jīng)超過(guò)了國(guó)外，肯德基在中國(guó)必然也要跟上這種潮流。除了接支付外，肯德基也換了種本土化的方式做促銷(xiāo)：入駐支付寶的“商家”，支持用戶(hù)直接領(lǐng)取優(yōu)惠折扣，上線(xiàn)10天就被領(lǐng)走了900多萬(wàn)份。
2、完善的培訓(xùn)機(jī)制與執(zhí)行力。員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資�？系禄慕�(jīng)驗(yàn)很好地證明了管理學(xué)教授沃倫?貝尼斯的這句話(huà)。4800家門(mén)店，分布在全國(guó)超過(guò)1000座城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)，總共33萬(wàn)名員工。當(dāng)總部決定在全國(guó)門(mén)店同一時(shí)間接入支付寶時(shí)，如何讓所有門(mén)店做到協(xié)同一致？
按照肯德基中國(guó)的流程規(guī)范，當(dāng)總部決定全國(guó)門(mén)店接入支付寶后，大概會(huì)預(yù)留兩個(gè)月的時(shí)間落實(shí)到全國(guó)門(mén)店。這兩個(gè)月里做的主要工作包括人員培訓(xùn)、物料鋪設(shè)、IT系統(tǒng)的打通，其中最復(fù)雜的要屬人員培訓(xùn)。
肯德基全國(guó)的組織大概是“總部--大區(qū)-門(mén)店”這樣的三層結(jié)構(gòu)，按照華東、華南這樣的地理劃分，肯德基中國(guó)被劃分成10多個(gè)大區(qū)，大區(qū)實(shí)行經(jīng)理制，下面管轄區(qū)域里的所有門(mén)店。在兩個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)間里，肯德基會(huì)通過(guò)總部-大區(qū)-門(mén)店來(lái)進(jìn)行人員培訓(xùn)，確保每位員工都能準(zhǔn)確地知道如何使用支付寶收銀，并且準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)顧客的咨詢(xún)。
肯德基還有一套系統(tǒng)的店員口播推薦體制來(lái)確保接入的效果。有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，接入支付寶后，肯德基店員會(huì)給每一位顧客口頭推薦支付寶支付和相關(guān)優(yōu)惠。這就是培訓(xùn)的結(jié)果。肯德基對(duì)店員會(huì)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)話(huà)術(shù)和口播要求，要求他們對(duì)每位顧客都口頭推薦支付寶�？系禄又Ц秾毢竺刻斓慕灰坠P數(shù)接近30萬(wàn)筆，背后其實(shí)是這套人員培訓(xùn)體系在起作用。每次推新品時(shí)，肯德基就會(huì)啟動(dòng)這套機(jī)制，所以肯德基推新品的成功率在所有餐飲品牌里最高的。
那總部如何監(jiān)督各個(gè)門(mén)店的落實(shí)情況？肯德基有一個(gè)大區(qū)抽樣巡查制度，每逢這種全國(guó)性活動(dòng)落實(shí)期間，大區(qū)派人對(duì)門(mén)店進(jìn)行抽樣巡查，確保門(mén)店不敢敷衍了事。
3、對(duì)加盟店的控制�？系禄偛繉�(duì)加盟店的控制權(quán)很強(qiáng)，這也保證了肯德基全國(guó)步調(diào)的一致性�？系禄敬谓尤胫Ц秾毜拈T(mén)店也包括了加盟店，確保每家門(mén)店的用戶(hù)都能體驗(yàn)到這種新的支付方式，保持了品牌和服務(wù)的一致性。
為什么肯德基對(duì)加盟店的控制權(quán)可以那么強(qiáng)？一般加盟商是品牌最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，所以肯德基在和加盟商簽約的時(shí)候，會(huì)有具體的合同條款來(lái)確保對(duì)加盟店的控制權(quán)。另外，加盟店也要被納入肯德基全國(guó)的培訓(xùn)體系，這樣才能保證全國(guó)門(mén)店人員的服務(wù)都是同一水平的。
4、善于利用外部平臺(tái)資源。在渠道這件事上，肯德基相對(duì)而言也是控制欲比較強(qiáng)的，這從他自己建外賣(mài)網(wǎng)站、自己做訂餐App就能看出來(lái)。一家餐飲公司能夠下決心做一個(gè)體驗(yàn)還算不錯(cuò)的外賣(mài)網(wǎng)站，在傳統(tǒng)行業(yè)里實(shí)屬難得。
不過(guò)這兩年肯德基也在轉(zhuǎn)變思路：從親力親為到利用第三方平臺(tái)資源。
肯德基接支付寶，除了增加一個(gè)支付方式，其實(shí)也是看重了支付寶背后的4億用戶(hù)和平臺(tái)資源。支付寶的新版本大推O2O，而作為入駐的第一批大商戶(hù)，肯德基享受到了支付寶這波轉(zhuǎn)型的諸多紅利：首頁(yè)“附近”功能給肯德基門(mén)店導(dǎo)流、“商家”一欄的位置推薦等等資源。
所以肯德基的8.8折扣能在10天被領(lǐng)900多萬(wàn)次。另外，因?yàn)橛姓劭鄞碳�，肯德基門(mén)店的客單價(jià)從原來(lái)的30多元提高到了接近50元。肯德基用很短的時(shí)間，成功結(jié)合支付寶做了一次全國(guó)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，不得不說(shuō)厲害。而在支付寶這樣的地盤(pán)上，可以想象肯德基以后還能拿到其他資源，包括電子會(huì)員卡(肯德基一直沒(méi)有會(huì)員卡體系)、數(shù)據(jù)接口和營(yíng)銷(xiāo)資源等等。
任何華麗數(shù)據(jù)的背后，其實(shí)都是管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在聯(lián)合起作用。在所有接支付寶的商戶(hù)中，肯德基之所以能做這么牛，除了他能敏銳捕捉到新支付寶在O2O領(lǐng)域的潛力外，與他自己完善的管理、培訓(xùn)體系，以及超強(qiáng)執(zhí)行力分不開(kāi)。
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