沃爾瑪最近喜憂參半。喜的是，7月22日，美國《財富》雜志公布2015世界500強(qiáng)名單，沃爾瑪以485,651萬美元的營業(yè)收入高居榜首；7月23日，沃爾瑪全資收購一號店，發(fā)力在華電商業(yè)務(wù)。憂的是，上周五，亞馬遜在市值上正式超越沃爾瑪，沃爾瑪丟掉了全球零售業(yè)霸主的寶座；同時，收購的一號店大批員工離職，公司內(nèi)部動蕩，人心不穩(wěn)，而競爭對手一方面搶奪一號店人才一方面不斷祭出新招搶占市場，沃爾瑪發(fā)力電商困難重重。
1962年誕生，今年已53歲的沃爾瑪正遭受著中年危機(jī)：一方面享受著多年打拼帶來的輝煌成果，但一方面，輩出的新秀花樣百出地?fù)寠Z市場，沃爾瑪已漸漸呈現(xiàn)出跟不上時代步伐的衰老之態(tài)。
1996年，中國第一家沃爾瑪購物廣場在深圳開業(yè)，成立之初，沃爾瑪將在華銷售額定為1000億美元，但轉(zhuǎn)眼20年過去了，銷售額目標(biāo)尚未完成，2014年最高值僅為約120億萬美元�？v觀沃爾瑪在華的20年，始終水土不服表現(xiàn)平庸，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會歷年公布的《中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪銷售額最高排名第三，最差排在20名之外，從未登頂，但與此形成鮮明對比的是，在世界財富500強(qiáng)的名單中，沃爾瑪卻是榜首的�？�。
在中國，沃爾瑪既沒有研究出符合中國市場特點(diǎn)的超市形態(tài)，也沒有為既有模式發(fā)掘新亮點(diǎn)，創(chuàng)新性不夠，而且正遭遇著本土的華潤萬家、大潤發(fā)、物美等連鎖超市和淘寶、京東等大型電商在線上線下的雙重夾擊。
在本土化方面，沃爾瑪一直做得不夠好。沃爾瑪曾經(jīng)試圖在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但這在中國明顯不適用。去過沃爾瑪?shù)娜硕紩l(fā)現(xiàn)，不同城市不同店鋪的布局和產(chǎn)品擺設(shè)基本類似，沒有根據(jù)當(dāng)?shù)氐馁徫锪?xí)慣和特色進(jìn)行個性化的布置。反觀華潤萬家或者物美等超市，在不同城市的超市都針對這個城市的消費(fèi)習(xí)慣、風(fēng)土人情進(jìn)行個性化的配置，而且持續(xù)的打折促銷活動也吸引了更多消費(fèi)者。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2014年中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)》顯示，2014年沃爾瑪銷售額7,237,558萬元，增長率0.2%，排名第三；而排名的第一華潤萬家銷售額增長率12.6%，排名第二的康成投資（大潤發(fā)）銷售額增長率6.9%，排名第6和第10的本土超市永輝和物美的銷售額增長率分別達(dá)到22.6%和11.3%。沃爾瑪已出現(xiàn)增長乏力的跡象。
業(yè)內(nèi)人士曾表示，“沃爾瑪在業(yè)態(tài)方面并沒有研究出來與中國市場結(jié)合比較有特色的東西，以至于在中國零售業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期后，業(yè)績增長乏力。其實沃爾瑪本土化表現(xiàn)應(yīng)該引入更多在美國成熟的業(yè)態(tài)，多層次布局中國市場不同的消費(fèi)層，實現(xiàn)對消費(fèi)者的多元化布局。”
令沃爾瑪陷入中年危機(jī)不僅僅是本土化失敗，電商的沖擊、零售業(yè)的整體不景氣等外部原因也不容忽視。受電商沖擊，2014年以來，中國零售業(yè)迎來了最黑暗的時期：據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計, 2014年全國主要零售企業(yè)關(guān)閉201家門店，同比增長474.29%，創(chuàng)歷年之最，2015年上半年零售企業(yè)已關(guān)閉121家。沃爾瑪在2014年也關(guān)閉了19家店。而最大的實體零售連鎖店沃爾瑪?shù)氖兄当蛔畲蟮脑诰�零售商亞馬遜超過，也說明電商已成為一股不可忽視的商業(yè)形態(tài)和力量。
實際上，沃爾瑪也越來越意識到電商的重要性，4月末，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫表示，“希望實體店和電商能夠結(jié)合起來發(fā)展。”6月5日，沃爾瑪在深圳正式推出了電商平臺“速購”，包括手機(jī) APP“沃爾瑪”、門店自提的“速購服務(wù)中心”。7月23日，沃爾瑪宣布全資控股1號店，發(fā)力電商。
問題是，雖然沃爾瑪希望將一號店打造成其電商平臺，通過1號店發(fā)力電商，但不論是1號店自身實力還是沃爾瑪?shù)墓芾砟芰Χ即嬖谥T多挑戰(zhàn)。首先，自2012年沃爾瑪成1號店最大股東后，就一直巨資支持1號店。2014年，1號店銷售額200多億，行業(yè)排名第七，但規(guī)模僅相當(dāng)于京東的1/6。而且，1號店近2年的核心業(yè)務(wù)——快消品受到沃爾瑪?shù)膰?yán)格控制，已逐漸喪失了競爭力。
其次，沃爾瑪存在物流短板，發(fā)展電商沒有強(qiáng)大的物流做支撐，與阿里、京東等競爭對手相比，成本更高，優(yōu)勢不明顯。此外，1號店內(nèi)部的持續(xù)動蕩暴露了沃爾瑪管理方面的漏洞。沃爾瑪宣布全資收購1號店至今，仍然尚未跟員工有過關(guān)于公司未來發(fā)展的具體交流，“只要一天不宣布具體計劃，員工懸著的心就一天不能放下，這家公司就依然處于動蕩中。”本身競爭力就不強(qiáng)的1號店內(nèi)部持續(xù)動蕩無疑將制約沃爾瑪?shù)碾娚虜U(kuò)張之路。
當(dāng)年逾50的中年沃爾瑪遇上了20出頭的青年電商圍城，要?dú)⒊鲋貒譅柆攧荼貙⒔?jīng)歷一場苦戰(zhàn)。來源:大公財經(jīng)
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