說它不起眼，是因為這是一起集團公司與控股子公司之間的關(guān)聯(lián)交易。但放到今年4月再來看，它又有些頗讓人回味了：4月9日，永輝超市公告披露，將與聯(lián)華超市的股東百青投資簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以每股3.92港元收購其目前持有聯(lián)華超市的21.17%(共2.37億股)的股份。

　　目前聯(lián)華超市的股東中，百聯(lián)股份持股34.03%，百青投資為21.17%。此外還有百聯(lián)集團持股8.7%，其他H股股東合計持股33.28%。由于百青投資為百聯(lián)股份全資子公司，而百聯(lián)集團為百聯(lián)股份控股股東。也就是說，永輝只需付出區(qū)區(qū)7.44億元人民幣，就成為了聯(lián)華超市除流通股外的第二大股東。

　　有意思的是，這還不及聯(lián)華去年收購義烏都市生活超市這家小小的區(qū)域企業(yè)的費用。如果拋開前者是兩家企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易，無論怎么操作都是“肉爛在鍋里”這一情況，百聯(lián)股份在作價自己旗下資產(chǎn)時，對內(nèi)對外的區(qū)別確實夠大。

　　兩相對比，聯(lián)華超市面對這樣的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，個中滋味如何恐怕一言難盡。這也多少意味著，作為曾經(jīng)輝煌無限的“超市一哥”，聯(lián)華超市已在走向落寞。可以佐證的一點是：永輝超市這家在聯(lián)華超市風(fēng)頭正勁時還是個區(qū)域不足一提的小企業(yè)，而2014年公轉(zhuǎn)讓19.99%的股權(quán)時，牛奶公司要從口袋里掏出的是57個億。

　　這樣的落差，讓聯(lián)華超市情可以堪。而市場變幻的殘酷無情由此可見一斑。

　　聯(lián)華困境

　　1991年，聯(lián)華超市成立，是上海首家以連鎖超市企業(yè)，旗下?lián)碛?“世紀聯(lián)華”大賣場、綜合超市“聯(lián)華超市”和便利店“快客便利”三種業(yè)態(tài)。對比其十年來的發(fā)展數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，2005年至2009年，聯(lián)華超市一直占據(jù)著中國快消品連鎖百強的第一把交椅，直到2010年才被華潤萬家以718億的年銷售額超過，成為第二，但當時聯(lián)華超市的年銷售額也在700億元，兩者相差并不大。

　　時過境遷。這一格局在2013年再度發(fā)生變化。聯(lián)華超市排名落到了華潤萬家、大潤發(fā)和沃爾瑪之后，跌出中國快消品連鎖百強的前三。而與老大的差距也在進一步拉大，聯(lián)華超市這一年的銷售額是688億元，與2010年相比下降了15%左右;而華潤萬家的年銷售額在這一年是1004億元。就算與該年的老二大潤發(fā)807億和老三沃爾瑪722億元的年業(yè)績相比，也顯得有些力不從心了。而2014年，聯(lián)華雖仍名列中國快消品連鎖百強第四，排名沒有變化，但銷售額降至617.5億，同比降幅達到了10.3%。

　　因此，聯(lián)華超市的落寞，更深層次的原因是自身發(fā)展的停滯不前。更讓人擔(dān)憂的是，這一現(xiàn)象還在持續(xù)。

　　聯(lián)華超市相關(guān)財報(上市公司部分)顯示，2014年銷售額為291.52億元，同比下降4.1%，利潤約為2.4億元，同比下降9%。年底時，聯(lián)華超市擁有現(xiàn)金凈流約2.68億元，負債147.54億元，情況不容樂觀。另據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，聯(lián)華超市擁有4530家店，其中大賣場156家，綜超和標超共2469家，便利店1905家。

　　而2014年，聯(lián)華的經(jīng)營狀況在進一步下滑，這一點從門店數(shù)量上有所反饋：根據(jù)其年報數(shù)據(jù)，聯(lián)華超市去年年底擁有門店4291家，較2013年末減少239家。

　　即便如此，單純從門店數(shù)量上來說，聯(lián)華超市也還算非常不錯的。因為，就是現(xiàn)在的超市一哥華潤萬家，門店數(shù)也只有4127家，但另一個數(shù)據(jù)是，華潤萬家2014年銷售額達1040億元。

　　當然，華潤萬家也因為收購了TESCO中國業(yè)務(wù)而陷入虧損境地。從另一個角度來說，這兩個曾經(jīng)的超市一哥2014年的日子都不好過。但不一樣的是，華潤萬家的轉(zhuǎn)型正在大刀闊斧的進行，而聯(lián)華超市卻罕見具體舉動。

　　而且，聯(lián)華超市的另一個弱點是偏安一隅，在其4000多家門店中，有84%在華東地區(qū)，也就是說有3600多家集中在以上海為主的這一地區(qū)。而外埠門店不到700家，其中大多為加盟店——聯(lián)華超市僅有36%的門店為直營。

　　戰(zhàn)略失誤?

　　“該穩(wěn)妥時激進擴張，該擴張時又收縮保守，失去了發(fā)展上的大好時機。”在一些資深的業(yè)內(nèi)人士看來，聯(lián)華超市的發(fā)展一定程度是因為戰(zhàn)略上判斷失誤所致。

　　這一觀點印證的是聯(lián)華超市在擴張上的徘徊。2006年以前，在時任聯(lián)華超市董事長王宗南的帶領(lǐng)下，發(fā)展速度很快，除了在上海從1996年就與家樂福開出合資公司外(聯(lián)華占股45%)，在資本運作和外延擴張上也頻頻出鏡，并2003年6月27日以H股形式在香港上市，成為首家于聯(lián)交所上市的內(nèi)地超市企業(yè)。

　　在并購上，當時的聯(lián)華超市也絲毫不保守，2002年，聯(lián)華就以2.1億元收購了浙江的華商集團。2004年，聯(lián)華收購了大連友嘉集團在沈陽的2家大型綜合超市;出資980萬元獲得杭州解百超市53%的股權(quán)，成立杭州聯(lián)華生鮮超市;還出資1300萬元組建臨安公司，并以此公司收購了家得利超市位于臨安的7個網(wǎng)點。聯(lián)華在港上市后，又在2005年以1.07億元的代價收購了廣西最大的連鎖超市廣西佳用51%的股權(quán)。

　　同時，聯(lián)華超市在全國各地的擴張也全面鋪開，主要以合作、自營加收購的方式在哈爾濱、沈陽、北京、天津、石家莊、鄭州、成都、廣州、柳州、江蘇、浙江、安徽等地布局世紀聯(lián)華大賣場。

　　但遺憾的是，聯(lián)華超市的大擴張也差不多要開始止步了。2005年下半年開始，由于資金鏈及管理能力等問題，本土零售企業(yè)出現(xiàn)不少倒閉和虧損的案例。這一階段持續(xù)了兩三年，聯(lián)華超市也在這一階段進行調(diào)整，“收縮戰(zhàn)線，調(diào)整戰(zhàn)略”，相繼從除華東以外的地區(qū)陸續(xù)撤出，將大賣場、超市和便利店等業(yè)務(wù)或關(guān)店或以轉(zhuǎn)讓的形式進行處理。

　　在當時行業(yè)遭遇困境的情況下，聯(lián)華超市的這一戰(zhàn)略調(diào)整不能說是錯誤的。然而，當本土零售企業(yè)從2007年開始迎來新一輪擴張的黃金期時，聯(lián)華超市卻未能再一次及時調(diào)整戰(zhàn)略，仍然囤于一地，仿佛渾然不覺市場的新變化，在華潤、大潤發(fā)甚至永輝、步步高等均通過并購或在實體零售發(fā)展黃金階段迅速布點做大時,聯(lián)華超市卻基本上按兵不動,甚至主動后撤。也正是這一時期，永輝、步步高等區(qū)域零售企業(yè)如黑馬般迅速脫穎而出。而聯(lián)華超市痛失了這一鞏固自身一哥地位的大好時機，將機會拱手讓給了在資本并購方面長袖善舞的華潤萬家，并自此漸行漸遠。

　　誰的責(zé)任

　　永輝的入局，使得聯(lián)華超市的未來有一個美好的想象空間——至少從表象上看，確實雙方有不少互補之處。永輝正在積極布局華東，2013年永輝與把控著上海80%蔬菜供應(yīng)的上海蔬菜集團成立了經(jīng)營生鮮菜市場的超市品牌——上蔬永輝，并于2014年9月開出了首家門店。但就目前而言，華東地區(qū)仍是永輝的弱點，聯(lián)華超市能從網(wǎng)點上彌補這一短板。

　　對于與永輝的合作，百聯(lián)股份董秘也曾對媒體表示，百聯(lián)攜手永輝，一方面是落實國企改革，激活聯(lián)華超市經(jīng)營機制，另一方面有助于完善供應(yīng)鏈建設(shè)，降低成本，拓寬市場。

　　從經(jīng)營能力上來說，永輝可以給聯(lián)華超市的提升空間夠大。問題在于，一是永輝自身的管理體系是否足夠強大，二是國有企業(yè)的資本整合是否如雙方在“戀愛”期的一拍即合、一見鐘情或如膠似漆所承諾的，能在步入“婚姻”后予以兌現(xiàn)并能有持續(xù)性。因為，國資的整合并沒有想象中的那么簡單。

　　而整合正是國有零售企業(yè)里最頭痛最致命的問題，百聯(lián)集團恰好是一個非常典型的案例。

　　不得不老調(diào)重彈的是，整合上的內(nèi)耗也是導(dǎo)致聯(lián)華超市今天落寞的一個關(guān)鍵因素。2003年4月，華聯(lián)集團、一百集團、友誼集團、物貿(mào)集團等上海四大商業(yè)集團合并成立百聯(lián)集團，當時的理想很豐滿，成立的百聯(lián)集團是中國零售業(yè)的航母，但現(xiàn)實卻非常骨感，百聯(lián)集團一直深陷整合泥潭，以聯(lián)華和華聯(lián)兩大超市為例，雙方的整合大戰(zhàn)一直拉鋸了7年，至2010年才從形式上予以結(jié)束，而在這7年也正好是實體零售業(yè)發(fā)展的黃金時期。

　　換句話說，就算整合收官，為時亦已晚。行業(yè)已經(jīng)進入下行區(qū)間，市場環(huán)境大變，新的商業(yè)模式異軍突起，經(jīng)濟進入新常態(tài)，以往的盈利模式突然被打破，這時的華聯(lián)超市也早就今非昔比，哪怕聯(lián)華可以一馬平川地進行改造與整合，戰(zhàn)機已逝，機遇不再，已經(jīng)不可能再為聯(lián)華錦上添花，而更可能是一種無奈的負擔(dān)了。

　　而在百聯(lián)集團重組后的十年里，高層頻繁更迭:董事長從張新生、薛全榮、馬新生到陳曉宏,總裁也從王宗南、呂勇明、賀濤到葉永明。十年時間,董事長、總裁四度換帥,對于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經(jīng)營模式時刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來說,絕不是一件好事——這樣的事情換到任何行業(yè)的企業(yè)身上都不是利好。

　　正是因為這種內(nèi)耗，華聯(lián)超市的母公司——百聯(lián)集團這個曾經(jīng)的零售巨無霸，如今已經(jīng)在行業(yè)中被逐步邊緣化，盡管其1200多億的年銷售總額仍相當可觀，但十余年過后的今天，誰還會把這樣的大而不強的企業(yè)，真正的放在眼里呢?

　　這是一個時代的縮影，這是一批老零售企業(yè)的悲哀。

　　(來源：《中國連鎖》雜志 作者：陳岳峰)

戰(zhàn)略判斷失誤 聯(lián)華錯失發(fā)展時機

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