戰(zhàn)略失誤？
該穩(wěn)妥時(shí)激進(jìn)擴(kuò)張，該擴(kuò)張時(shí)又收縮保守，失去了發(fā)展上的大好時(shí)機(jī)。在一些資深的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，聯(lián)華超市的發(fā)展一定程度是因?yàn)閼?zhàn)略上判斷失誤所致。
這一觀點(diǎn)印證的是聯(lián)華超市在擴(kuò)張上的徘徊。2006年以前，在時(shí)任聯(lián)華超市董事長(zhǎng)王宗南的帶領(lǐng)下，發(fā)展速度很快，除了在上海從1996年就與家樂(lè)福開(kāi)出合資公司外（聯(lián)華占股45%），在資本運(yùn)作和外延擴(kuò)張上也頻頻出鏡，并2003年6月27日以H股形式在香港上市，成為首家于聯(lián)交所上市的內(nèi)地超市企業(yè)。
在并購(gòu)上，當(dāng)時(shí)的聯(lián)華超市也絲毫不保守，2002年，聯(lián)華就以2.1億元收購(gòu)了浙江的華商集團(tuán)。2004年，聯(lián)華收購(gòu)了大連友嘉集團(tuán)在沈陽(yáng)的2家大型綜合超市；出資980萬(wàn)元獲得杭州解百超市53%的股權(quán)，成立杭州聯(lián)華生鮮超市；還出資1300萬(wàn)元組建臨安公司，并以此公司收購(gòu)了家得利超市位于臨安的7個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。聯(lián)華在港上市后，又在2005年以1.07億元的代價(jià)收購(gòu)了廣西最大的連鎖超市廣西佳用51％的股權(quán)。
同時(shí)，聯(lián)華超市在全國(guó)各地的擴(kuò)張也全面鋪開(kāi)，主要以合作、自營(yíng)加收購(gòu)的方式在哈爾濱、沈陽(yáng)、北京、天津、石家莊、鄭州、成都、廣州、柳州、江蘇、浙江、安徽等地布局世紀(jì)聯(lián)華大賣(mài)場(chǎng)。
但遺憾的是，聯(lián)華超市的大擴(kuò)張也差不多要開(kāi)始止步了。2005年下半年開(kāi)始，由于資金鏈及管理能力等問(wèn)題，本土零售企業(yè)出現(xiàn)不少倒閉和虧損的案例。這一階段持續(xù)了兩三年，聯(lián)華超市也在這一階段進(jìn)行調(diào)整，收縮戰(zhàn)線，調(diào)整戰(zhàn)略，相繼從除華東以外的地區(qū)陸續(xù)撤出，將大賣(mài)場(chǎng)、超市和便利店等業(yè)務(wù)或關(guān)店或以轉(zhuǎn)讓的形式進(jìn)行處理。
在當(dāng)時(shí)行業(yè)遭遇困境的情況下，聯(lián)華超市的這一戰(zhàn)略調(diào)整不能說(shuō)是錯(cuò)誤的。然而，當(dāng)本土零售企業(yè)從2007年開(kāi)始迎來(lái)新一輪擴(kuò)張的黃金期時(shí)，聯(lián)華超市卻未能再一次及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，仍然囤于一地，仿佛渾然不覺(jué)市場(chǎng)的新變化，在華潤(rùn)、大潤(rùn)發(fā)甚至永輝、步步高等均通過(guò)并購(gòu)或在實(shí)體零售發(fā)展黃金階段迅速布點(diǎn)做大時(shí)，聯(lián)華超市卻基本上按兵不動(dòng)，甚至主動(dòng)后撤。也正是這一時(shí)期，永輝、步步高等區(qū)域零售企業(yè)如黑馬般迅速脫穎而出。而聯(lián)華超市痛失了這一鞏固自身一哥地位的大好時(shí)機(jī)，將機(jī)會(huì)拱手讓給了在資本并購(gòu)方面長(zhǎng)袖善舞的華潤(rùn)萬(wàn)家，并自此漸行漸遠(yuǎn)。
誰(shuí)的責(zé)任
永輝的入局，使得聯(lián)華超市的未來(lái)有一個(gè)美好的想象空間至少?gòu)谋硐笊峡�，確實(shí)雙方有不少互補(bǔ)之處。永輝正在積極布局華東，2013年永輝與把控著上海80%蔬菜供應(yīng)的上海蔬菜集團(tuán)成立了經(jīng)營(yíng)生鮮菜市場(chǎng)的超市品牌上蔬永輝，并于2014年9月開(kāi)出了首家門(mén)店。但就目前而言，華東地區(qū)仍是永輝的弱點(diǎn)，聯(lián)華超市能從網(wǎng)點(diǎn)上彌補(bǔ)這一短板。
對(duì)于與永輝的合作，百聯(lián)股份董秘也曾對(duì)媒體表示，百聯(lián)攜手永輝，一方面是落實(shí)國(guó)企改革，激活聯(lián)華超市經(jīng)營(yíng)機(jī)制，另一方面有助于完善供應(yīng)鏈建設(shè)，降低成本，拓寬市場(chǎng)。
從經(jīng)營(yíng)能力上來(lái)說(shuō)，永輝可以給聯(lián)華超市的提升空間夠大。問(wèn)題在于，一是永輝自身的管理體系是否足夠強(qiáng)大，二是國(guó)有企業(yè)的資本整合是否如雙方在戀愛(ài)期的一拍即合、一見(jiàn)鐘情或如膠似漆所承諾的，能在步入婚姻后予以?xún)冬F(xiàn)并能有持續(xù)性。因?yàn)椋瑖?guó)資的整合并沒(méi)有想象中的那么簡(jiǎn)單。
而整合正是國(guó)有零售企業(yè)里最頭痛最致命的問(wèn)題，百聯(lián)集團(tuán)恰好是一個(gè)非常典型的案例。
不得不老調(diào)重彈的是，整合上的內(nèi)耗也是導(dǎo)致聯(lián)華超市今天落寞的一個(gè)關(guān)鍵因素。2003年4月，華聯(lián)集團(tuán)、一百集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物貿(mào)集團(tuán)等上海四大商業(yè)集團(tuán)合并成立百聯(lián)集團(tuán)，當(dāng)時(shí)的理想很豐滿(mǎn)，成立的百聯(lián)集團(tuán)是中國(guó)零售業(yè)的航母，但現(xiàn)實(shí)卻非常骨感，百聯(lián)集團(tuán)一直深陷整合泥潭，以聯(lián)華和華聯(lián)兩大超市為例，雙方的整合大戰(zhàn)一直拉鋸了7年，至2010年才從形式上予以結(jié)束，而在這7年也正好是實(shí)體零售業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。
換句話(huà)說(shuō)，就算整合收官，為時(shí)亦已晚。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下行區(qū)間，市場(chǎng)環(huán)境大變，新的商業(yè)模式異軍突起，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，以往的盈利模式突然被打破，這時(shí)的華聯(lián)超市也早就今非昔比，哪怕聯(lián)華可以一馬平川地進(jìn)行改造與整合，戰(zhàn)機(jī)已逝，機(jī)遇不再，已經(jīng)不可能再為聯(lián)華錦上添花，而更可能是一種無(wú)奈的負(fù)擔(dān)了。
而在百聯(lián)集團(tuán)重組后的十年里，高層頻繁更迭：董事長(zhǎng)從張新生、薛全榮、馬新生到陳曉宏，總裁也從王宗南、呂勇明、賀濤到葉永明。十年時(shí)間，董事長(zhǎng)、總裁四度換帥，對(duì)于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經(jīng)營(yíng)模式時(shí)刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕不是一件好事這樣的事情換到任何行業(yè)的企業(yè)身上都不是利好。
正是因?yàn)檫@種內(nèi)耗，華聯(lián)超市的母公司百聯(lián)集團(tuán)這個(gè)曾經(jīng)的零售巨無(wú)霸，如今已經(jīng)在行業(yè)中被逐步邊緣化，盡管其1200多億的年銷(xiāo)售總額仍相當(dāng)可觀，但十余年過(guò)后的今天，誰(shuí)還會(huì)把這樣的大而不強(qiáng)的企業(yè)，真正的放在眼里呢？
這是一個(gè)時(shí)代的縮影，這是一批老零售企業(yè)的悲哀。(來(lái)自：超市周刊 記者 陳岳峰)
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