在這樣的市場環(huán)境下，萬萬合作顯然更具新意。“在習慣了‘有我沒你’的商業(yè)氛圍中，萬達與萬科這兩個在眾多區(qū)域、領域有直接競爭的兩個對手宣布合作，沒有成熟、開放的心態(tài)，是不可能做到的。”北京一位房地產業(yè)內人士分析。

　　“萬達和萬科合作考慮的還是轉型，住宅再做幾年利潤還會降低，而商業(yè)是趨勢，房企都需要向輕資產轉型，但萬科的綜合體運營不如萬達，優(yōu)勢互補很重要。”深圳某國有上市房企人士告訴記者，該公司目前開展的合作主要是局限于集團內部，比如與銀行、基金的合作，以及與工業(yè)區(qū)的合作。

　　實際上，輕資產型房企收入和利潤更加多樣化，包括銷售收入、股權投資收益、管理費、租金收益等。

　　盡管有不少成功案例，房企之間合作同樣存在隱憂。尤其是2012年以來，合作拿地開發(fā)成為國內房企發(fā)展的常規(guī)動作，但單個項目的合作容易實現(xiàn)，長期合作卻并不多。

　　于近期和平分手的融創(chuàng)與綠城就是一例。2012年6月，融創(chuàng)與綠城合作成立上海融創(chuàng)綠城房地產開發(fā)有限公司，借助這一合作，綠城從銷售遇阻、難以為繼的困境中起死回生，而融創(chuàng)也借此順利進入上海區(qū)域市場。

　　然而，就在業(yè)內紛紛看好這次“中國合伙人”式的合作時，融創(chuàng)與綠城的合作卻突然終止，經歷了拉鋸式的談判之后，雙方最終在今年4月和平分手，原有的融綠平臺資產也被拆分。

　　業(yè)內人士分析，事實上，在房企間的合作模式上，就單一項目設立項目公司的模式風險最小，其次則為合作開發(fā)建造，而股權收購的模式風險則相對較大。

　　“就房企間的戰(zhàn)略合作而言，合作內容將涵蓋很多方面，除了多個項目的合作開發(fā)，還涉及到項目公司股權、資產處置等方面。戰(zhàn)略框架協(xié)議主要體現(xiàn)房企雙方的合作意愿，但具體的合作內容還需要企業(yè)逐步確定。”上述北京房地產業(yè)內人士分析。(來自：中國投資咨詢網)

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