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韓家寰身著工作服坐在對面，滿臉微笑。這位年近60歲的臺灣企業(yè)家精力旺盛，掌舵著肯德基在國內(nèi)最大的雞肉供應(yīng)商——大成食品。
他接手家族企業(yè)已逾20年，而且頗具傳奇色彩。他敢于冒險，而且具有不易被常人察覺的野心。1989年，這個特殊的年份，他初掌大成集團(tuán)便進(jìn)軍大陸設(shè)廠。正是由于這個決策，大成走過低谷，并成為年銷售額達(dá)600億元的集團(tuán)。
20多年過去了，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊摧枯拉朽，也讓家族企業(yè)再次遇到了重大挑戰(zhàn)。這家聚焦在B端供應(yīng)鏈的特別重的傳統(tǒng)企業(yè)，如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代讓自己變輕，甚至成為一家直接面對消費者的品牌企業(yè)？這成為他60歲之后要重點做的事情。
韓家寰介紹說，2008年成為北京奧運會雞肉特許供貨商后，大成食品率先在業(yè)內(nèi)推出了“食品安全實名溯源系統(tǒng)”，消費者只需在手機輸入大成“姐妹廚房”雞肉產(chǎn)品包裝上的安心碼，便可詳細(xì)了解精確到人的飼料來源信息、孵化養(yǎng)殖信息、電宰信息、深加工信息等�；诰S護(hù)肉蛋奶食品行業(yè)的共同市場環(huán)境，大成食品目前已向社會無償開放這一可復(fù)制的安全管控體系。韓家寰說：“提升源頭養(yǎng)殖農(nóng)場及其使用的飼料、藥品等的安全管控，建立全程可追溯食品管理系統(tǒng)，是改善肉蛋奶食品安全的有效途徑之一。在現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段下，食品生產(chǎn)企業(yè)特別是龍頭企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗，要舍得在食品安全可追溯體系建設(shè)方面進(jìn)行成本投入。”
轉(zhuǎn)型迫在眉睫，而且不僅是大成一家傳統(tǒng)企業(yè)面對挑戰(zhàn)。“福喜事件，讓整個市場對雞肉的消費陷入低迷，即使大成憑借內(nèi)部嚴(yán)格高控從未在任何風(fēng)暴中受影響，但個別企業(yè)出現(xiàn)質(zhì)量問題后，大家都不消費雞肉了。”
韓家寰表示，大成食品一直很努力把控鏈條，投入大量精力和資金：幾千萬的研發(fā)，100多人的研發(fā)隊伍，3個國家級實驗室的前端設(shè)備，但 B端供應(yīng)鏈的企業(yè)利潤率低，賺錢很辛苦，這不斷推動他重視消費品市場的拓展，以及與互聯(lián)網(wǎng)的融合。
“2006年我們就在研究，如何用互聯(lián)網(wǎng)的方式，去建立食品安全的實名溯源體系。” 韓家寰表示，如今通過SAP系統(tǒng)，每一批次的雞肉都能追溯的哪家工廠生產(chǎn)、來自于哪個農(nóng)場或哪位農(nóng)民，飼料的供應(yīng)商又是誰。
而這一系統(tǒng)未來還將不斷升級，通過農(nóng)場、工廠及流程的互聯(lián)網(wǎng)化，從而實現(xiàn)對食品安全高效率、低成本、全生命周期以及可以數(shù)字化的管控，“將來會把大數(shù)據(jù)都連在一起，現(xiàn)在還沒有做到那一步，到那一步就會有更大的價值，使一個傳統(tǒng)的行業(yè)有新的價值、新的生命。” 韓家寰說。作為整個公司互聯(lián)網(wǎng)化的一部分，目前大成集團(tuán)已經(jīng)組建了強大的電商團(tuán)隊，并開始全面的電商布局。
對于一家做了58年飼料、雞肉、屠宰等垂直產(chǎn)業(yè)鏈的2B的公司來說，走出這一步并不容易。早在2007年，大成食品就推出了自己的消費品牌“姐妹廚房”，但一直不瘟不火。如今，借助互聯(lián)網(wǎng)，大成食品發(fā)力消費端的戰(zhàn)略有了更大的信心。
當(dāng)然，與大成合作多年的上游品牌和下游渠道代理商依然是大成最重要的戰(zhàn)略伙伴。肯德基、德克士等連鎖品牌的多年信任促使我們必須向前：“大成一定會保住自己固有的地盤和在專業(yè)市場的優(yōu)勢，并嘗試在新興市場分一杯羹。”大成正在越來越多的觸點上直接面對消費者，而不是躲在連鎖品牌的背后，為別人做嫁衣。其實，大成集團(tuán)已經(jīng)悄悄布局，大量的與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的項目也在紛紛啟動。
很多人也許并不知道，國內(nèi)鼎泰豐、漢堡王、杜小月等二十多家知名餐飲品牌，在中國的真正的幕后力量其實是大成集團(tuán)。從飼料，一直到消費者的餐桌，韓家寰的布局正沿著鏈條不斷向消費者端滲透。來源:中國企業(yè)家
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