公司全年同店增長-7.9％，從門店拆分上看13年大鐘寺店閉店導(dǎo)致子公司北京雙安業(yè)績大幅增長84.2％，而福州店虧損擴大以及湛江店關(guān)店一次性計入虧損7,158萬導(dǎo)致弱勢門店虧損額進(jìn)一步擴大。

　　報告指出，營業(yè)收入的下降主要受到宏觀環(huán)境以及相關(guān)政策的影響，此外互聯(lián)網(wǎng)零售和跨境電商的迅猛發(fā)展，也對公司以及行業(yè)的收入增長造成一定影響。

　　報告期內(nèi)，公司全力穩(wěn)固主業(yè)經(jīng)營平臺，固本強基，挖潛增效，努力降低市場低迷對效益平臺的沖擊。利用新媒體新技術(shù)，創(chuàng)新營銷方式，強化顧客體驗，通過深度互動將線上顧客引入門店，不斷展開異業(yè)聯(lián)盟，展開線上線下聯(lián)動營銷，拓寬銷售渠道。不斷加大營運管理力度，促進(jìn)盈利模式多元化發(fā)展。繼續(xù)加強精細(xì)化管理，強化要約扣率、供應(yīng)商保底、品牌引入與調(diào)整等重點營運環(huán)節(jié)的監(jiān)管，強化其他業(yè)務(wù)收入的監(jiān)控和管理，加強資金管理和重點費用的監(jiān)控和管理，確保主營業(yè)務(wù)毛利率穩(wěn)步提升的同時嚴(yán)控費用增長，并且實現(xiàn)多層次挖潛增效，緩解由于銷售下降帶來的業(yè)績壓力。結(jié)合總部組織架構(gòu)調(diào)整，統(tǒng)籌管理商品和功能資源，有效推動各項資源在門店的合理配置，強化重點品牌培育和管理。以消費者需求為中心，推動門店經(jīng)營調(diào)整。通過增加功能占比，提升顧客粘性，將現(xiàn)有中心城區(qū)綜合百貨購物中心化，并圍繞目標(biāo)顧客打造場景式賣場。廣州王府井圍繞生活體驗打造全新區(qū)域型社區(qū)百貨；重慶王府井沙坪壩店通過重新定位，引入主題兒童館和時尚餐飲等體驗元素，引領(lǐng)家庭消費；包頭王府井昆區(qū)店通過裝修調(diào)整，在美化環(huán)境的同時優(yōu)化了購物效率;呼和浩特王府井將部分樓層調(diào)整為“城市中心奧特萊斯”，將全新商業(yè)業(yè)態(tài)引入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　報告期內(nèi)，公司全面推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革落地。積極推進(jìn)商品經(jīng)營方式的變革。從構(gòu)建兼顧品類垂直管理與專柜平層管理的商品經(jīng)營管理架構(gòu)入手，完成了企業(yè)級單品管理業(yè)務(wù)規(guī)劃及結(jié)構(gòu)搭建。2015 年初，全新單品管理體系已在北京市百貨大樓和雙安商場上線試點。在單品管理基礎(chǔ)上，推動深度聯(lián)營，完成深度聯(lián)營實施方案和細(xì)化措施，與近500家供應(yīng)商達(dá)成庫存共管合作意向，整合共享雙方資源，提高對商品和銷售的管理力度，提升公司商品經(jīng)營能力；全面提升顧客經(jīng)營能力。從獲客能力、分析解讀能力、運維能力、權(quán)益體系管理能力、服務(wù)管理能力五個維度，全面構(gòu)建全渠道下的顧客運營體系。通過微信服務(wù)號、互聯(lián)網(wǎng)金融會員卡“王府UKA”、顧客數(shù)據(jù)研究平臺、全渠道會員體系平臺、王府井APP服務(wù)平臺等多種技術(shù)手段搭建立體網(wǎng)絡(luò)化顧客服務(wù)和營銷體系。

　　截至報告期末，公司擁有近300萬VIP顧客，其中活躍顧客達(dá)到155萬，VIP顧客消費占公司銷售收入的比例約為48％，公司及門店微信服務(wù)號和訂閱號粉絲總量達(dá)到近50萬人。通過“消除顧客痛點，改善顧客體驗”活動，全面查找賣場終端服務(wù)問題，從終端出發(fā)探索服務(wù)創(chuàng)新，推廣落地體驗式服務(wù)；積極推進(jìn)全渠道建設(shè)落地。依托網(wǎng)上商城全面拓展互聯(lián)網(wǎng)新渠道。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，整合相關(guān)資源，調(diào)整王府井網(wǎng)上商城定位，使之成為公司全渠道體系中的互聯(lián)網(wǎng)平臺基礎(chǔ)，依托其搭建微信購物、移動商城、未來商店、第三方平臺等線上銷售網(wǎng)絡(luò)。報告期內(nèi)，公司線上銷售較上年同期增長117％。

　　報告期內(nèi)，公司順應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型變革趨勢，按照“積極穩(wěn)健、盈利為先、拓寬業(yè)態(tài)、深耕細(xì)作、模式創(chuàng)新”的原則穩(wěn)步發(fā)展。公司通過與恒大地產(chǎn)合作，整合雙方在商業(yè)地產(chǎn)及零售業(yè)上的資源。在規(guī)避上市公司商業(yè)物業(yè)取得成本高、來源不穩(wěn)定、物業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等風(fēng)險的同時，確保公司穩(wěn)定經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大突破。報告期內(nèi)，焦作王府井百貨順利對外營業(yè)，為公司增加5.3萬平米的經(jīng)營建筑面積。綜合考慮市場環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整以及經(jīng)營需要，公司關(guān)閉了湛江王府井，并將株洲王府井對外轉(zhuǎn)讓。截至報告期末，公司總經(jīng)營建筑面積達(dá)到140萬平米。在新項目選擇上，重點向購物中心和奧特萊斯推進(jìn)，項目選擇和投資測算更加嚴(yán)謹(jǐn)。洛陽王府井購物中心、樂山王府井購物中心、熙地港西安和鄭州購物中心(原西安賽高和鄭州溫哥華項目)的籌備建設(shè)工作正在穩(wěn)步推進(jìn)。

　　報告期內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，公司積極推進(jìn)組織體系變革，調(diào)整功能定位和管控模式。為推動轉(zhuǎn)型落地，成立“全渠道中心”、“市場部”等新機構(gòu)。將原有的百貨和購物中心業(yè)務(wù)資源進(jìn)行整合，成立“百貨購物中心事業(yè)部”。組建“北京區(qū)域中心”，統(tǒng)籌公司在北京地區(qū)的經(jīng)營管理資源，充分發(fā)揮集約化效益，加快市場反應(yīng)速度，提升公司在北京地區(qū)的整體市場影響力。

　　報告期內(nèi)，公司加快創(chuàng)新型人才培養(yǎng)。根據(jù)新戰(zhàn)略需要，有針對性地做好人才規(guī)劃，并通過“一把手繼任計劃”、顧問制等機制的建立，給年輕人創(chuàng)造更多施展才華的舞臺，加快創(chuàng)新人才的生成。繼續(xù)完善后備管理機制，加強對干部隊伍的綜合考核與評價，拓寬思路，為公司發(fā)展儲備更多新興人才。著眼于提升門店經(jīng)營水平和轉(zhuǎn)型變革的需求，開展多層面、最前沿的培訓(xùn)，發(fā)揮培訓(xùn)引擎助推作用。

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