在火鍋品牌呷哺呷哺2014年底向香港聯(lián)交所提交上市申請書之后，海底撈一直對上市的克制態(tài)度，開始有了松動的跡象。
而在2015年春節(jié)前后，接連出現(xiàn)的傳聞，讓海底撈嘗到了年關(guān)難過的味道。
首先是春節(jié)前，離職員工利用手中人事信息向海底撈敲詐50萬元，;而春節(jié)之后，海底撈又因?yàn)槭杖?ldquo;168元包廂費(fèi)”這樣與其標(biāo)志性的優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象極不合拍的消息，引發(fā)了大眾的注意。
在內(nèi)部管理和外部評級問題雙重夾擊之下，海底撈2015年計劃突擊開出78家門店以沖刺上市的消息，使得海底撈的焦慮和困惑，尤為明顯。
上市還是不上市
自以“海底撈體”與“變態(tài)服務(wù)”經(jīng)歷了微博等渠道的病毒傳播爆紅之后，海底撈上市的傳聞一直沒有停止過。
2012年3月底，簡陽市人民政府門戶網(wǎng)曾披露海底撈上市的計劃，并稱“現(xiàn)海底撈已進(jìn)入上市輔導(dǎo)期”，但最終并未實(shí)現(xiàn)。
此后數(shù)年，傳言均未停止，雖然創(chuàng)始人張勇偶爾低調(diào)地表示“有上市計劃”，但多次上市的傳聞均被公關(guān)否定。
在2014年，海底撈加快了開店的速度，而這一舉動，與呷哺呷哺在提交IPO申請前一個月開19家店增大體量的做法相近。
作為一家以口碑聞名、連續(xù)5年居于“中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)榜上”的川味火鍋公司，2012年，海底撈營業(yè)額為31億元，2014年的營業(yè)額已經(jīng)超過50億元。
在此前的十余年中，海底撈門店以平均每年5~8家的速度擴(kuò)張，海底撈2004年在北京開了第一家店，在2012年時，開店數(shù)量不足70家，2013年為82家。但自2014年起，開店節(jié)奏大大加快。有內(nèi)部員工指出，2014年海底撈共開店17家，是原有開店速度的3倍。
目前，海底撈官網(wǎng)顯示，公司已在國內(nèi)29個城市有109家直營餐廳;另外，在新加坡有2家、美國洛杉磯和韓國首爾分別有1家直營餐廳。
但與2012年門店即達(dá)到330家的呷哺呷哺相比，海底撈的步伐不算太快。香港聯(lián)交所發(fā)布的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底，呷哺呷哺在全國的門店數(shù)量已達(dá)370家，僅2013年全年擴(kuò)張門店數(shù)就達(dá)170家。
盡管《海底撈你學(xué)不會》的作者黃鐵鷹，支持海底撈上市，但許多分析師都不主張海底撈快速擴(kuò)張上市，理由都集中在管理瓶頸上。
海底撈一貫推行的“家文化”及向服務(wù)員與低層管理者均有放權(quán)的管理模式，在它僅僅增長到目前一萬多名員工的情況下，已經(jīng)顯現(xiàn)了難以復(fù)制的問題。
前員工敲詐公司的緣由即在于如此—一位離職的海底撈員工認(rèn)為自己的建議被公司采納后，并沒得到升職、獎勵，由此心生不平，最終發(fā)展成敲詐。
而“家文化”本身的問題也伴隨而來。海底撈方面曾表示，老員工源源不斷地介紹來的親友是海底撈招聘容易的重要原因，但這也使海底撈公司內(nèi)發(fā)展處于復(fù)雜的人際關(guān)系。海底撈內(nèi)部員工曾向媒體稱，“如果新進(jìn)員工與之前的管理層有裙帶關(guān)系，就會‘發(fā)展’得比較快。”
而隨著火鍋業(yè)進(jìn)入者的快速增加，利潤的下滑也成為作為先紅起來的海底撈模式持續(xù)的限制。
2015年3月，據(jù)《新民晚報》報道，位于上海的海底撈徐家匯店等分店均收取“包間服務(wù)費(fèi)”，數(shù)額為168元、128元不等，引發(fā)了食客的不滿和投訴。
黃鐵鷹曾轉(zhuǎn)述張勇對上市的看法：“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景;現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多;如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。”
作為簡陽市大力扶持、寄予“支柱企業(yè)”厚望的海底撈，早在5年前就接受過上市輔導(dǎo)。
不過張勇也曾表示，等商業(yè)模式能夠盈利并可以更輕松地復(fù)制后，海底撈才會上市，而公司走向正規(guī)化，也是上市的一個重要訴求。
嘗試O2O和多元化
海底撈對上市寄予獲取品牌價值和一定的保障的希望，所有的支持和保障，都服務(wù)于繼續(xù)快速發(fā)展的雄心。
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