王洪波對中國商報記者說，聯(lián)華超市的營銷戰(zhàn)略也老化嚴重。聯(lián)華超市旗下有大型綜合超市、超市和便利店三大類型，三者之間的品類和服務雖有區(qū)隔，但市場定位仍處于2008年之前的狀態(tài)。便利店和超市除開便民服務外，區(qū)隔很小且彼此缺乏協(xié)同和保護，這導致便利店被定位更細分更精準的國外品牌狙擊，市場份額被積壓，盈利越來越困難。而超市的生存空間則不斷被各種業(yè)態(tài)侵蝕，特別是定位以生鮮為主的同業(yè)品牌對聯(lián)華超市的沖擊最大。
在經營策略老化、經營成本大幅上揚的同時，聯(lián)華超市的管理層也頻頻出現(xiàn)劇烈動蕩。2013年年底，聯(lián)華超市對外確認部分高管接受調查，并于年末更換了董事長、董秘和財務總監(jiān)。而聯(lián)華超市較早的前任董事長、總經理王宗南也于去年7月被檢查機關立案調查，經查，王在任職上海聯(lián)華超市股份有限公司董事長期間也存在經濟問題。
杜巖宏說，管理層面的不穩(wěn)定也對聯(lián)華超市業(yè)績下滑造成影響，因為高管辭職容易使公司發(fā)展戰(zhàn)略不能持續(xù)，業(yè)績和股價波動性都有加大的可能性。
“高管的離任并不是重點，重點是有沒有對聯(lián)華產生積極作用的管理者接替或引進才是關鍵。”王洪波說，目前看下來，聯(lián)華超市還是非常缺乏零售運營管理的新派人才，這對聯(lián)華后續(xù)的經營會產生巨大影響。他認為，當前，經濟環(huán)境越來越復雜，經濟轉型期加上互聯(lián)網電子商務的崛起，導致經濟環(huán)境較之前更為復雜，企業(yè)的戰(zhàn)略決策愈發(fā)困難，選擇正確的戰(zhàn)略方向比以前更艱難。
調整轉型出路何在
在聯(lián)華超市發(fā)出2014年業(yè)績預警前，多家機構減持了該公司的股票。聯(lián)華超市的主要股東Invesco Hong Kong Limited從去年11月21日起至今年1月26日，分7次大幅減持股票。通過這7次減持，其在聯(lián)華超市所持股份的比例從10.93%直降至4.94%。聯(lián)華超市的另一家主要股東摩根大通也于去年11月20日大量拋售聯(lián)華超市的股票，其持股比例從10.59%大幅下降為5.84%。股東的大幅減持表明了對聯(lián)華超市未來的不看好。
對于聯(lián)華超市收縮規(guī)模，退守華東地區(qū)，業(yè)內人士認為是可以理解的調整。王洪波認為，聯(lián)華超市的門店數(shù)量的減少要從正反兩個方面來看。從門店數(shù)量來看，聯(lián)華超市門店數(shù)量的減少意味著市場覆蓋率在下降，市場份額下滑，經營業(yè)績提升會更加困難。但如果是關停不良門店減少消耗的角度看，聯(lián)華超市的做法也可能是壯士斷腕，再次勃發(fā)的很好的一個選擇。
“從區(qū)域市場來看，收縮力量固守華東看上去是示敵以弱，但問題是誰才是聯(lián)華超市的競爭對手?”王洪波說，他不認為聯(lián)華超市的競爭對手是外資品牌或者電子商務，聯(lián)華超市這么多年的積累和底蘊決定了他真正的競爭對手自有可能是自己。因此，固守自己的能力圈，總結盤整未來的可能，尋找聯(lián)華超市的下一步的戰(zhàn)略方向比盲目的擴張更有意義。
王洪波認為，中國超市業(yè)正在洗牌的過程中，洗牌的推手不是同行業(yè)而是互聯(lián)網電子商務和消費者的轉變。未來中國超市業(yè)必將進一步細分，以強調品類的差異和服務的體驗為先導，成為線上線下一體化的O2O平臺是最大的方向和可能。而這其中，現(xiàn)有的平臺型電商的合作與整合能力是一個關鍵要素，超市業(yè)自己的創(chuàng)新能力和人才戰(zhàn)略是另一個關鍵要素。
“超市業(yè)面臨的問題和挑戰(zhàn)主要是經濟轉型的不適應、電子商務的巨大沖擊以及國民消費升級后對市場缺乏深度理解。” 王洪波說，作為國企背景的企業(yè)，聯(lián)華超市的轉型要比同行更復雜和困難。首先是所有權的問題，其次是歷史包袱的問題，最后還有人才缺乏的問題。
王洪波認為，就未來的方向和出路而言，聯(lián)華超市最好的選擇，一是固守自己的核心市場，重塑聯(lián)華超市的核心能力和典型市場。二是利用資本的進行收購、兼并、重組和參股，重頭自己干不是聯(lián)華超市未來的出路。三是在上述基礎上，打造一個以資本推動產業(yè)進一步升級，帶動聯(lián)華超市進一步匯聚資源并釋放價值，從而以此改造聯(lián)華超市的運營管理能力的正向循環(huán)，這或許是聯(lián)華超市的最佳選擇。來源:中國商網 張濤
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