艾格在1995年進入中國市場的時候，彼時的中國對正宗歐美時裝概念還比較模糊，類似品牌的稀缺讓艾格得以在中國市場大展拳腳，以至于它甚至把整體的銷售重點都放在了中國。

　　艾格最輝煌的時候是在1999年至2007年，當時它在中國區(qū)的業(yè)績能保持兩位數(shù)的增長，而它的法國的盈利能力并不強，中國區(qū)的發(fā)展彌補了品牌在歐洲的業(yè)績，如今情況卻恰恰相反。從2013年開始，艾格業(yè)績開始不斷下滑，2014年三季度，艾格銷量達到2.84億歐元，下跌2.1%，而Zara母公司Inditex集團2014年披露的前9個月業(yè)績顯示，凈銷售127億歐元，同比增長6.6%，與艾格整體銷售下滑的勢態(tài)形成鮮明對比。為了挽救業(yè)績?nèi)諠u下滑的局面，品牌已在中國減少了213間虧損門店，據(jù)統(tǒng)計，截至2014年9月，艾格集團在全球共有分店4144家，其中有2966家在中國。

　　對艾格來說，最大的敵人莫過于從2005年開始進入中國市場的Zara。艾格的店鋪以商場專柜為主，商場+代理的模式，讓艾格在中國的開店數(shù)量節(jié)節(jié)攀升，因此在Zara、H&M等快時尚進軍中國區(qū)時，艾格已經(jīng)在中國市場上有了全面的布局�；蛟S，令艾格萬萬想不到的是，財大氣粗的Zara們會以獨立店鋪的形式出現(xiàn)，大型門店外加上檔次的裝修布局，Zara們迅速引起了消費者的注意。就開店這一點來說，艾格已經(jīng)開始輸了一半，對于深埋在商場里面的專柜來說，商場外獨立的門面顯然有更吸引力，盤下大店面來做店鋪，前提是要有豐厚的財力做支撐，Zara和H&M等國際快時尚品牌均以直營為主，而艾格則主要是以加盟為主，無論是在資金還是在管理上，艾格都缺乏開獨立大店的勇氣。

　　在2012年，艾格中國區(qū)CEO付辛在接受媒體采訪時曾表示覺得艾格是快時尚品牌。但是，在消費者心目中，艾格離快時尚還有一定的距離。上貨速度上沒有Zara、H&M和優(yōu)衣庫快，款式也遠沒有Zara和H&M新穎，把艾格定位為快時尚，確實是過于自信的表現(xiàn)。ZARA、H&M、GAP和優(yōu)衣庫四個國際快時尚品牌中，Zara是當中最強勢的，它采用的Vertical Integration(生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的功務(wù)具有內(nèi)在聯(lián)系的企業(yè)間的合并)模式極大的縮短了出貨時間，普通時尚品牌或許需要9周的時間來上新，而Zara則只需要4至5周的時間，同時Zara的這種模式也讓品牌在市場調(diào)研，設(shè)計，打板，制作樣衣，批量生產(chǎn)，運輸，零售等環(huán)節(jié)有更好更快的控制，當然產(chǎn)品價格也相對比較高。而像艾格這類以外包為主的品牌，則輸在了“快”上，此外，Zara及H&M等快時尚品牌有著專業(yè)的買手及設(shè)計師團隊，這也是艾格需要學習和借鑒的，畢竟一成不變的淑女風格及缺乏創(chuàng)新的設(shè)計已經(jīng)不能滿足都市女性的消費需求。

　　目前的艾格還不能和快時尚畫等號，若想奪回中國時尚，除了優(yōu)化供應(yīng)鏈之外，也應(yīng)盡快去迎合年輕人的穿著習慣去做產(chǎn)品和市場營銷上的變化。(來自：中國時尚品牌網(wǎng))

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