紅商網(wǎng)訊:線下業(yè)態(tài)為了追趕互聯(lián)網(wǎng)的步伐都在盡可能地嘗試電子商務(wù),線上線下融合才是零售業(yè)的根本出路。
在傳統(tǒng)零售業(yè)低迷的態(tài)勢下,小而精的便利店成為香餑餑,不僅有知名電商涉足其中,一些老牌百貨也將其作為逆境突圍的突破口。
有業(yè)界消息稱,老牌商業(yè)零售企業(yè)天虹商場今年在深圳地區(qū)將嘗試性推出10-12家微喔便利店,明年將會大規(guī)模發(fā)展至不低于100家。
老牌百貨為逆勢突圍而孕育出的便利店跟傳統(tǒng)便利店有何不同?
原來,這種微喔便利店既有傳統(tǒng)便利店零售功能,也通過輔助線上訂貨、取貨和退換貨完成O2O的閉環(huán),甚至嫁接了ATM、復(fù)印打印、順豐快遞、照片沖印、家政服務(wù)、衣服干洗等一系列服務(wù),可以被視為社區(qū)個性化服務(wù)的集合體。
在業(yè)界專家為傳統(tǒng)零售突圍所開出的“藥方”當(dāng)中,社區(qū)化被認(rèn)為是一個很好的方向。但是,零售的社區(qū)化之路,還是需要很多配套條件。事實上,一些大型零售巨頭的社區(qū)化嘗試并不成功,這也給零售業(yè)的社區(qū)化之路的探索蒙上陰影。
俗話說,“船小好掉頭”,天虹的目的在“圈地”,計劃通過這種業(yè)態(tài)維護(hù)好1500至3000個社區(qū)顧客,尤其覆蓋商業(yè)街區(qū)、交通樞紐以及大型社區(qū)附近,靠近學(xué)校、寫字樓和醫(yī)院這樣的商家必爭之地。在其背后,是商業(yè)零售企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時代的長線布局。
這個邏輯并不復(fù)雜,業(yè)內(nèi)公認(rèn)中國實體零售業(yè)重生的機(jī)會需要與電子商務(wù)聯(lián)姻,或置入其基因,但線下業(yè)態(tài)的強(qiáng)大物理屬性在成為發(fā)展障礙的同時又為其構(gòu)建了電商無法跨越的護(hù)城河。線下業(yè)態(tài)為了追趕互聯(lián)網(wǎng)的步伐都在盡可能地嘗試電子商務(wù),而原本就攜帶著互聯(lián)網(wǎng)基因的電子商務(wù)公司則在苦苦尋求線下落地之策,線上線下融合才是零售業(yè)的根本出路。
在此背景下,線下業(yè)態(tài)最大的籌碼就是對于高價值市場的物理覆蓋,而擁有空間、時間和服務(wù)的便利性以及貼近消費者等優(yōu)勢的便利店,將成為線下商家最強(qiáng)大的轉(zhuǎn)型抓手。能“圈”到多少地,就能換取多少線上的資源。之前不少連鎖便利店與京東等電商平臺合作搞O2O,以及順豐“嘿客”的布局,圖的就是借助資源互換以為自己在互聯(lián)網(wǎng)時代謀得一張“船票”。
更何況,資源交換雖然可以謀得一線生機(jī),但畢竟不如自己將主動權(quán)牢牢地抓在手里。要知道,線下商家與電商平臺的合作并不一定會如理想狀態(tài)那樣成功。比如說,好鄰居以京東的自提點角色開展O2O合作,但實際每天單店接收訂單還不到10單,最終不得不中止合作。在其背后,合作方的誠意、決心和商業(yè)模式的磨合都可能成為理想照不進(jìn)現(xiàn)實的原因。而如果可以將線下的客源導(dǎo)入自己的線上平臺,那么商業(yè)零售企業(yè)就可以實現(xiàn)“獨立生存”,再不用受到合作方的掣肘。
由此,你可以理解為何“天虹們”要以商超百貨的基因去發(fā)掘便利店資源了。其基本打法是,零售企業(yè)首先建立一個生活必需品和食品的線下店,實體店以保本為原則,以略低的價格出售商品,通過實體店的優(yōu)惠帶動用戶規(guī)模的快速擴(kuò)張,然后建立購物網(wǎng)站和手機(jī)App,再通過更低成本的線上渠道實現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的盈利。假以時日,線下企業(yè)可以染指線上,更因為強(qiáng)物理屬性而為自己構(gòu)筑足夠強(qiáng)大的競爭壁壘。
在電商的沖擊下,傳統(tǒng)零售業(yè)在不斷做出各種打通線上線下的嘗試,雖然現(xiàn)在優(yōu)劣難辨、勝負(fù)未分,但是變則通,順應(yīng)O2O的大勢,從增強(qiáng)客戶體驗的角度出發(fā),并充分發(fā)揮資源優(yōu)勢,這個方向是對的。(網(wǎng)易)
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