近日，一年三陷“黑心油”事件的頂新集團(tuán)在臺(tái)灣乃至香港等地遭遇了一場史無前例的大規(guī)模抵制運(yùn)動(dòng)。

　　雖然直接問題發(fā)生在頂新集團(tuán)食用油業(yè)務(wù)上，其他業(yè)務(wù)卻也跟著遭殃。

　　紅商網(wǎng)訊：這背后是多元化過快導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡帶來的管控風(fēng)險(xiǎn)加大，同時(shí)，由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)彼此未能完全獨(dú)立，而導(dǎo)致“城門失火、殃及池魚”。

　　頂新的帝國版圖

　　雖然頂新集團(tuán)并未整體上市，但公開資料顯示，頂新集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍錯(cuò)綜復(fù)雜，涉及的領(lǐng)域涵蓋方便面、包裝水、方便食品、油脂、液態(tài)奶、奶粉、物流、商超、餐飲、地產(chǎn)等，儼然是個(gè)多元化的商業(yè)帝國。

　　事實(shí)上，20年前，頂新集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也基本上僅限于食用油，然而1992年在大陸開始生產(chǎn)方便面大獲成功后，頂新集團(tuán)積累了多元化擴(kuò)張的原始資本，開始了大規(guī)模多元化擴(kuò)張的道路。頂新集團(tuán)1994年開始涉足飲料、方便食品，1995年收購西式快餐德克士開始涉足餐飲業(yè)，1997年開始涉足房地產(chǎn)，同年與樂購合作涉足現(xiàn)代零售流通領(lǐng)域，2000年開始籌建牧場著手進(jìn)入乳業(yè)，2002年開始與日本Family Mart株式會(huì)社合作發(fā)展便利店，2004年投資正義股份有限公司進(jìn)一步擴(kuò)張食用油業(yè)務(wù)……此外，還發(fā)展了物流、糕點(diǎn)、火腿等業(yè)務(wù)。

　　我們無法窺見這個(gè)龐大的商業(yè)帝國的具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況，但是僅其中一家上市公司康師傅市值就超過一千億元人民幣。

　　多元化之殤

　　隨著“動(dòng)物飼料油”事件的爆發(fā)，頂新集團(tuán)在臺(tái)灣遭到了史無前例的抵制，大量產(chǎn)品在臺(tái)灣遭下架。最新的數(shù)據(jù)顯示，頂新集團(tuán)旗下兩家上市公司康師傅、味全的市值已經(jīng)蒸發(fā)了上百億新臺(tái)幣，一塊業(yè)務(wù)出問題，其他業(yè)務(wù)也跟著遭殃，頂新飽嘗了多元化之苦。

　　事實(shí)上，多元化并沒有錯(cuò)，然而多元化如果過快很可能導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，部分業(yè)務(wù)陷入人力、財(cái)力、物力等資源短缺，風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。

　　對(duì)于頂新集團(tuán)今天的困境，營銷專家、廣州名道營銷顧問有限公司總經(jīng)理陳小龍向記者表達(dá)了惋惜之情。陳小龍表示，像頂新這樣大規(guī)模的企業(yè)，實(shí)力強(qiáng)大，并且有比較完善的規(guī)章制度，看似不大會(huì)出什么問題，然而往往是這些大企業(yè)在多年發(fā)展中形成了一些頑疾，讓一些規(guī)章制度形同虛設(shè)，最終沒有能夠嚴(yán)格按照流程來。這背后可能是企業(yè)發(fā)展中人員培訓(xùn)沒跟上、人才儲(chǔ)備不足甚至內(nèi)部腐敗等因素造成的。

　　博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒指出，諸多問題歸納成一句話就是資源不匹配，而資源不匹配背后則是頂新集團(tuán)多元化發(fā)展過快帶來的人力、物力、財(cái)力的不足，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡。多元化過程中必須保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間相對(duì)獨(dú)立，并且有足夠資源跟上多元化步伐，如果沒有做到這兩點(diǎn)，就會(huì)導(dǎo)致一些較弱的業(yè)務(wù)不得不依賴較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，甚至出了問題也會(huì)拖累較強(qiáng)的業(yè)務(wù)。

　　例如臺(tái)灣味全陷入“地溝油”事件，從公司股權(quán)上來說，康師傅與味全并沒有關(guān)聯(lián)，然而康師傅卻將品牌授權(quán)給味全生產(chǎn)，這無疑加大了企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)。這就是內(nèi)部資源不匹配，各項(xiàng)業(yè)務(wù)彼此不獨(dú)立造成的。“GE公司業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展，但其各項(xiàng)業(yè)務(wù)均有較強(qiáng)的人力物力財(cái)力資源，幾塊業(yè)務(wù)也相對(duì)獨(dú)立，這樣的多元化管控風(fēng)險(xiǎn)才是最低的。”

　　高劍鋒還指出，包括頂新在內(nèi)的很多臺(tái)灣企業(yè)內(nèi)部比較封閉，很多業(yè)務(wù)的發(fā)展會(huì)依賴內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易非常多，無法形成有效的競爭和篩選機(jī)制。例如供應(yīng)商，很多可能是內(nèi)部兄弟企業(yè)或者是親友所開設(shè)的企業(yè)，由于這些供應(yīng)商并不是通過公平的市場競爭進(jìn)入供應(yīng)體系的，很容易給企業(yè)運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于頂新集團(tuán)多元化的出路，高劍鋒建議：“首先，要加強(qiáng)頂新旗下各個(gè)企業(yè)的獨(dú)立性，獨(dú)立決策運(yùn)營；其次，要增加透明度，頂新集團(tuán)整體開放性、透明度不強(qiáng)，也讓頂新集團(tuán)缺乏足夠的社會(huì)監(jiān)管，第三，增加資源的有效配置，最主要就是對(duì)各個(gè)子公司提供充足的人力物力財(cái)力資源，保證各個(gè)子公司能夠有足夠?qū)嵙Κ?dú)立發(fā)展、均衡發(fā)展。”（來自：第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)）

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