外界不會知道，在快速增長的業(yè)績數(shù)據(jù)和門店面貌一新的背后，也是人人樂兩年多的變革。
人人樂在廣州、成都、西安、天津四地，建設了四個大型商品配送中心，每個配送中心占地面積都在20萬平方米以上，每個配送中心都配備有3萬平方米的生鮮冷鏈配送中心。設在廣州的配送中心就可以覆蓋廣東、廣西、湖南、江西、福建五個省人人樂的門店。
這些配送中心的上游，銜接的是人人樂的采購環(huán)節(jié)。
在生鮮商品采購模式上，人人樂全部實行總部集中采購�？s減了商品供應的中間環(huán)節(jié)，生鮮商品成本大幅下降。
何金明說：“在生鮮商品經(jīng)營方面，我們的競爭對手是菜市場，比菜市場還要便宜是公司未來長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。”
在配送中心內，人人樂的熟食、面包產(chǎn)品已經(jīng)開始實施統(tǒng)一集中加工，這樣的好處是，產(chǎn)品鮮度和品種遠遠多過單個門店分散生產(chǎn)，成本也大大降低。
目前，公司貨物12小時內可從配送中心到達門店。
為了控制生鮮商品的鮮度，人人樂訂購了120輛大型冷藏配送車，目前，廣東省內已經(jīng)有“讓生活更鮮美”的冷鏈車奔走在各門店。
“從全國來看，包括外資企業(yè)，也沒有像我們這樣花那么多錢，用那么長的時間，去布局商品配送的。”何金明說。
以天津的配送中心為例子。2013年底，人人樂就宣布，為提高募集資金的使用效益，公司結計劃使用1.76億元超募資金投資建設天津配送中心常溫倉（2號庫）及生鮮庫項目。
轉向生鮮 小社區(qū)門店
在經(jīng)歷了兩年的變革后，人人樂未來的經(jīng)營方向，也發(fā)生了較大變化。
在門店上，公司三季度計劃一次性關閉持續(xù)虧損的十家門店，這是上市以來最大規(guī)模的關店。同時，到2014年末公司還將新開設十余家新型門店。
在未來，人人樂的開店將集中在配送中心覆蓋范圍內的成熟區(qū)域。
表面上看，人人樂上百家超市分散于全國各地，但實際上人人樂在廣東、四川、陜西、天津區(qū)域門店發(fā)展集中，區(qū)域優(yōu)勢、市場資源籌集能力和競爭能力十分明顯，在這四大區(qū)域內人人樂的市場份額較高。
在門店種類上，人人樂也在謀求轉型，過去是大超市加百貨，以大賣場業(yè)態(tài)為主。未來人人樂的經(jīng)營業(yè)態(tài)將以接近消費者的社區(qū)超市為主，并立足于龐大的門店集群基礎上來構建以線上線下融合的O2O模式。
何金明介紹，今年人人樂已單獨設立了社區(qū)超市事業(yè)部，并將原大賣場事業(yè)部旗下的小型門店改造為新型社區(qū)超市，目前人人樂已擁有轉型后的社區(qū)超市8家。
在門店內部的產(chǎn)品結構上，人人樂主動縮減了大家電商品，強化小家電商品，門店將大力往“生鮮”傾斜，以對抗電商的沖擊。
按照計劃，人人樂社區(qū)門店50％以上面積經(jīng)營生鮮，其他面積按照“每日必需”和“日常必需”來劃分品類新標準。對于“每日必需”的商品，社區(qū)門店會充足供應；對于“日常必需”的商品，顧客在社區(qū)門店內通過大量便捷的電子貨架來選購。加上“人人樂購”這一電商平臺，構成了人人樂的“線上 線下O2O”模式。
對于人人樂的轉型，中投證券零食行業(yè)分析師樊俊豪認為，人人樂堅持“減速、調整、鞏固、 提高”的經(jīng)營策略，公司的擴張減速 費用管控措施取得了明顯效果，公司最黑暗的時候已經(jīng)過去。
但也有分析師對人人樂的轉型持謹慎態(tài)度。長城證券分析師黃飚就分析，公司放緩開店節(jié)奏，加強毛利率和費用率的管控，現(xiàn)正逐步步入緩慢恢復期，但公司門店主要集中在一二線城市且以大賣場為主，行業(yè)競爭加劇，運營成本高昂，公司門店經(jīng)營是否得到實質性改善仍需觀察。（來自：第一財經(jīng)日報）
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