紅商網(wǎng)訊：萬科將商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)與凱雷合作了，而且雙方的比例為2：8。萬科和凱雷合作的具體內(nèi)容，毛大慶接受經(jīng)濟(jì)觀察報采訪時洋洋灑灑談了很多，但本人更關(guān)心萬科以凱雷為搭檔上演的這出開發(fā)商變打工仔的商業(yè)地產(chǎn)大戲的真正調(diào)門。

　　郁王之爭落幕，萬科商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略浮出水面

　　專注住宅還是住宅與商業(yè)地產(chǎn)并重，是王石和郁亮之爭的核心。王石曾經(jīng)放出狠話說，如果萬科不走住宅專業(yè)化道路了，即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。但萬科試水商業(yè)地產(chǎn)還是開始了，而且組建了自己的商業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊和機(jī)構(gòu)，并由曾在凱德長期供職的毛大慶領(lǐng)銜。不管萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是為住宅配套、還是出于對業(yè)績持續(xù)增長的擔(dān)憂、或者出于調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，萬科試水商業(yè)地產(chǎn)數(shù)年并不順利，幾個案例都不出彩，看來玩商業(yè)地產(chǎn)還是要些功夫的。

　　就在業(yè)界擔(dān)心萬科商業(yè)地產(chǎn)走向的時候，凱雷來了，而且一投就是9個項目、占80%的股份。我不敢說凱雷就是解救郁亮、解救萬科商業(yè)地產(chǎn)的騎士，但凱雷的加入讓郁、王之爭落下帷幕：萬科是要堅持商業(yè)地產(chǎn)方向的。

　　事實上，王石在凱雷與萬科合作前后，已然逐步接受了郁亮治下的萬科已經(jīng)涉足商業(yè)地產(chǎn)的事實罷了，毛大慶只不過是想彌合王、郁分歧，做個和事佬而已。

　　郁、王之爭落幕，萬科的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略終于成型：“小股操盤”+“重運(yùn)營、輕資產(chǎn)”。

　　毛大慶地位穩(wěn)固，一個階段不會離開

　　毛大慶主政北京萬科業(yè)績顯著且行事高調(diào)，而萬科是個職業(yè)經(jīng)理人治理的公司，文化沖突以及前段時間的“內(nèi)部發(fā)言”事件使萬科驅(qū)毛傳聞一時甚囂塵上，并有杭州萬科總經(jīng)理劉肖接替毛的說法，而萬科近期調(diào)整治理架構(gòu)時毛也有“靠邊站”的跡象。這些是否空穴來風(fēng)暫且無須追問，但最近毛大慶公開發(fā)言明顯有挽回“內(nèi)部發(fā)言”影響之意，且凱雷與萬科合作成功，以毛大慶在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)驗和聲望，主持萬科與凱雷合作之事當(dāng)屬不二人選。萬科商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)本來即屬毛分管，這次代表萬科接受經(jīng)濟(jì)觀察報采訪的正好也是毛。也就是說，毛大慶離職事件也將告一段落。

　　但是，毛大慶以凱德經(jīng)驗來管理萬科的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)是否接地氣還是個問題。中國還不具備產(chǎn)生凱德這類玩法的地產(chǎn)企業(yè)的土壤，而萬科又是一個相當(dāng)市場化和接地氣的企業(yè)。毛入職萬科這些年來雖然名義上分管商業(yè)地產(chǎn)，但實際上參與不多，參與程度也很淺。凱雷與萬科的合作，對萬科商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略走向的影響是決定性的，與資本的結(jié)合正是凱德的長袖善舞之處，而毛大慶的凱德經(jīng)驗對于推動凱雷萬科合作計劃的實施正好可以補(bǔ)上萬科的短板。

　　開發(fā)商變身打工仔，萬科的市值管理訴求

　　國內(nèi)地產(chǎn)開發(fā)模式深受香港的影響，無論是住宅開發(fā)還是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，香港模式都是最初的榜樣和模仿對象。香港的金融環(huán)境是開放的，幾乎與國際金融創(chuàng)新同步，足以支持開發(fā)商自持自營的重資產(chǎn)模式，尤以新鴻基和九龍倉為代表，恒隆還將這一模式復(fù)制到了內(nèi)地。

　　但大陸相對封閉和滯后的金融環(huán)境，短期內(nèi)無法很好地解決商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)的流動性問題，讓模仿香港模式的地產(chǎn)大佬們背上了越來越重的資產(chǎn)包袱。并非財大氣粗的開發(fā)商如萬通、海印以及想轉(zhuǎn)身地產(chǎn)金融的復(fù)地、金地等雖然做了多方面的嘗試，但并非行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)而影響有限。

　　作為行業(yè)老大的萬科，這次以和凱雷合作、以國際化的名義玩起了“重經(jīng)營、輕資產(chǎn)”，顛覆了主流開發(fā)商目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運(yùn)營模式，足夠震撼，至少可能讓萬達(dá)、讓王健林羨慕嫉妒恨到睡不著覺。萬科凱雷合作的實質(zhì)，是萬科借助凱雷的資本注入，以資產(chǎn)證券化為目標(biāo)，以讓渡大部分投資收益給凱雷的方式來甩掉萬科商業(yè)地產(chǎn)集商業(yè)地產(chǎn)投資人、開發(fā)商、持有人、資產(chǎn)管理人和運(yùn)營者多重角色于一體帶來的多重壓力，回歸萬科開發(fā)商和運(yùn)營商的本色，變身依靠開發(fā)管理和運(yùn)營管理經(jīng)驗，為資本方凱雷扛活的打工仔。這一合作的實施將能夠把萬科2000多萬平方米、合計三四千億的資產(chǎn)包袱甩掉，從而相對地大大提升萬科的財務(wù)表現(xiàn)，這才是作為上市公司運(yùn)營的核心——市值管理的短期和長期兼俱的訴求。

　　這一合作的另外一個亮點還在于“小股操盤”，即萬科在持有環(huán)節(jié)只占20%的權(quán)益，但卻負(fù)責(zé)整個項目的運(yùn)營。這一安排符合凱雷作為財務(wù)投資人的訴求，同時也將資產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給凱雷，而將運(yùn)營收益更多地留給萬科。后者的風(fēng)險要比前者的風(fēng)險小得多，后者的穩(wěn)定性也比前者更高，這將對萬科股價的提升益處多多。

　　萬科作為世界第一大開發(fā)商和上市公司，財大氣粗毋庸置疑，高薪挖人和平臺誘惑可以快速建立起豪華的運(yùn)營團(tuán)隊，但這種“拼盤式”的運(yùn)營團(tuán)隊還是令業(yè)界對其運(yùn)營能力捏把汗。但無論如何，萬科商業(yè)地產(chǎn)將甩掉沉重的資產(chǎn)包袱，如同一個胖子甩掉了贅肉，在資本市場上已經(jīng)贏了。而萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)遲遲不能上市的深層原因正在于資產(chǎn)收益率過低，2013年3800億總資產(chǎn)的收益率只有6.7%。

　　貿(mào)易起家的王石給萬科植入了市場化思維和結(jié)果導(dǎo)向的基因，這一次與凱雷的合作，萬科以市場化思維顛覆了國內(nèi)地產(chǎn)大佬們重資產(chǎn)玩商業(yè)地產(chǎn)的通常模式，在結(jié)果上將實現(xiàn)萬科公司市值的躍升。（經(jīng)濟(jì)觀察報）

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