紅商網(wǎng)訊：在看到一家公司年?duì)I業(yè)收入同比下滑42%，許多人或許會認(rèn)為這家公司經(jīng)營不善，前景堪憂，甚至可能瀕臨破產(chǎn)，但這件事發(fā)生在全球餐飲巨頭漢堡王身上，卻是個(gè)意外。不僅如此，這家公司近日還宣布將以近100億美元的價(jià)格收購加拿大快餐連鎖商Tim Hortons。

　　在過去3年，漢堡王年?duì)I業(yè)收入逐年下滑，但凈利潤卻呈現(xiàn)大幅增長的趨勢。通過出售門店和品牌加盟經(jīng)營權(quán)，這家公司在短短3年間，從一個(gè)快餐經(jīng)營者，華麗轉(zhuǎn)身為一個(gè)品牌售賣者，而其背后，則又是一則老謀深算的私募股權(quán)基金(PE)重整商業(yè)模式的資本故事。

　　幾近起落的老牌餐飲巨頭，在其33歲的CEO、前PE總監(jiān)丹尼爾•施瓦茨(Daniel Schwartz)的帶領(lǐng)下，最終找到了自己的出路。在邁出打造全球餐飲集團(tuán)的第一步后，漢堡王接下來瞄準(zhǔn)的，無疑將是麥當(dāng)勞、百勝等行業(yè)巨頭。

　　漢堡王簡史：被賣5次 艱難重生

　　漢堡王的發(fā)展歷程不可謂不曲折，堪稱一部“血淚史”。1953年，漢堡王創(chuàng)辦于佛羅里達(dá)州杰克遜威爾市，其創(chuàng)始人最早是受到麥當(dāng)勞故事的激勵(lì)，立志做自己的漢堡店，然而這一雄心壯志在不到一年的時(shí)間便走到了頭，由于經(jīng)營不善，漢堡王創(chuàng)始人不得不將其出售給其早期的加盟商。

　　隨后，漢堡王進(jìn)入一輪發(fā)展期，新的所有者致力于將漢堡王打造成具有明晰公司架構(gòu)的快餐連鎖店，在1954年至1962年的8年間，漢堡王在全美范圍快速擴(kuò)張，擁有了超過250家門店。

　　8年輝煌期后，漢堡王又開始走下坡路，并于1967年再度被轉(zhuǎn)手賣給一家名為Pillsburry的公司，這家公司開始潛心經(jīng)營漢堡王，對連鎖店結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組優(yōu)化，并在1978年聘請當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞的高管唐納德•史密斯(Donald Smith)來執(zhí)掌公司的經(jīng)營管理。

　　史密斯一上任便大刀闊斧搞結(jié)構(gòu)優(yōu)化，他提出一項(xiàng)名為“鳳凰行動”的商業(yè)計(jì)劃，對公司的加盟商協(xié)議進(jìn)行升級改進(jìn)，豐富菜品種類，統(tǒng)一化公司的門店設(shè)計(jì)風(fēng)格，使其品牌特征更為鮮明。

　　盡管這些措施起初收到明顯效果，但來自“麥當(dāng)勞大叔”的經(jīng)營理念最終未能使?jié)h堡王“涅槃重生”，不僅財(cái)務(wù)狀況愈發(fā)危急，還拖累了母公司Pillsbury的業(yè)績，出售再一次變得在所難免。

　　這一次接手的是英國娛樂業(yè)公司Grand Metropolitan，該公司隨后與另一家公司合并成立了Diageo公司。但這家以酒品飲料為主業(yè)的公司，依然未能止住漢堡王業(yè)績不斷下滑的趨勢，由于忽略了對品牌的鞏固，很多加盟商紛紛選擇退出，2000年漢堡王再一次面臨被出售的命運(yùn)。

　　此時(shí)，困境中的漢堡王開始引起PE的注意。2002年，著名PE公司德州太平洋集團(tuán)(TPG) 牽頭其他幾家投資機(jī)構(gòu)，以15億美元的價(jià)格將漢堡王收入囊中。

　　隨后，這些PE開始緊鑼密鼓地做起自己最擅長的事：優(yōu)化公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、大幅削減成本，并于2006年成功將漢堡王推向資本市場。

　　漢堡王的這一次快速復(fù)興，與PE注重品牌樹立、優(yōu)化菜單、提升門店服務(wù)質(zhì)量等方面有著極大的關(guān)系。

　　但漢堡王的好日子沒過多久，令人始料未及的金融危機(jī)便悄然而至。剛剛上市不久的漢堡王在資本市場中立足未穩(wěn)，自然禁不起金融風(fēng)暴的摧殘，以TPG為首的一眾PE原先的退出計(jì)劃突遭變故，不得不再次尋求出售。

　　這一次接手的是另一家著名PE，來自巴西的3G資本。即便是遭遇到金融危機(jī)的侵襲，漢堡王還是在2010年賣出了32.6億美元的價(jià)格，超出TPG等PE初始投資額的2倍有余，由此，漢堡王從紐交所退市，結(jié)束了在資本市場上短暫的4年歷程。

　　接下來，3G資本面臨的則是更大的挑戰(zhàn)，如何在麥當(dāng)勞、百勝等眾多巨頭林立的行業(yè)中殺出一條血路，是不得不面對的問題。為3G資本提供咨詢服務(wù)的瑞銀和Stifel Nicolaus都曾表示，3G需要對漢堡王進(jìn)行大規(guī)模的投入才能扭轉(zhuǎn)漢堡王目前的不利局面。

　　漢堡王復(fù)興：“再加盟計(jì)劃”現(xiàn)奇效

　　2012年，在3G資本接手兩年后，面目煥然一新的漢堡王“王者歸來”，重新登陸紐交所的漢堡王上市首日上漲3.5%，再度獲得了資本市場的認(rèn)可。

　　短短兩年，從一家業(yè)績狀況糟糕，被迫退市的沒落快餐連鎖店，到如今資本市場上的餐飲業(yè)巨頭，這中間究竟發(fā)生了什么?

　　從漢堡王的財(cái)報(bào)中不難發(fā)現(xiàn)，這家餐飲業(yè)巨頭近兩年正在發(fā)生著巨大變化。2011年至2013年，漢堡王的年?duì)I業(yè)收入分別為23.4億、19.7億和11.5億美元，呈現(xiàn)逐年下降趨勢，降幅高達(dá)40%。

　　但與此同時(shí)，與收入相關(guān)的成本卻呈現(xiàn)更大幅度的削減趨勢。從2011年的14.47億美元，下降至2013年的1.9億美元，這部分成本在兩年內(nèi)減少了9成，同期，與銷售、管理相關(guān)的成本費(fèi)用也由5.3億美元，小幅下降至4.3億美元。

　　成本的大幅削減，令漢堡王在收入下降的同期，卻收獲了利潤的大幅增長，2011年，漢堡王全年利潤僅為8800萬美元，但兩年后，這一數(shù)字增長至2.33億美元，與此同時(shí)，凈利潤率也提升至20%，這一利潤率已經(jīng)可以叫板行業(yè)老大麥當(dāng)勞，而和肯德基、必勝客的母公司百勝不到9%的利潤率相比，漢堡王更顯現(xiàn)出自身強(qiáng)勁的盈利能力。

　　上述一系列巨大變化，背后實(shí)際上是3G資本所推動的漢堡王在全球范圍內(nèi)的“再加盟計(jì)劃”，通過該計(jì)劃，漢堡王重新修改了加盟協(xié)議，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部出讓給加盟商，同時(shí)坐享收益分成。

　　2011年，漢堡王擁有超過13000個(gè)門店，不到3年的時(shí)間，其以驚人的速度將絕大部分的門店出售給加盟商，到了2014年，漢堡王擁有的門店數(shù)僅為50個(gè)，這些門店全部在邁阿密市，漢堡王稱，這些公司所擁有的餐館將作為新產(chǎn)品和新系統(tǒng)的試驗(yàn)基地。

　　自3G資本接手后，漢堡王經(jīng)營思路完全轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式發(fā)生根本性改變。2011年，漢堡王收入的70%來自于餐館經(jīng)營收入，2012年，這一比例下降至59%，2013年，這一比例進(jìn)一步下降至19.4%。而同期，來自于加盟和餐館房產(chǎn)銷售收入占總收入的比例從不到30%，飆升至80%以上。

　　三年時(shí)間，漢堡王已經(jīng)從一家餐館經(jīng)營商，轉(zhuǎn)型為一家靠出售品牌經(jīng)營權(quán)的公司。

　　因此，漢堡王收購加拿大快餐連鎖店Tim Hortons的舉動也就顯得更為合情合理。漢堡王正在由單一品牌經(jīng)營商向著餐飲集團(tuán)的目標(biāo)發(fā)展。收購前，漢堡王的市值為114億美元，Tim Hortons的市值為99億美元，這筆收購將打造全球第三大快餐連鎖集團(tuán)，在全球100多個(gè)國家旗下?lián)碛?8000多家門店，年銷售額超過230億美元。

　　實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張后的漢堡王，財(cái)務(wù)表現(xiàn)上可能更為強(qiáng)勁，正如很多分析師所言，漢堡王計(jì)劃將總部遷往Tim Hortons所在地加拿大，這樣做的好處是規(guī)避美國高企的公司稅。與此同時(shí)，獲得“股神”巴菲特30億美元“背書”的漢堡王，未來經(jīng)營前景也被多數(shù)人所看好。

　　但接下來漢堡王要面臨的挑戰(zhàn)可能更大。過去的三年，是漢堡王快速轉(zhuǎn)型的3年，目前，其基于新思路的商業(yè)模式已然成型，下一步盈利的關(guān)鍵，則是要看旗下眾多門店的經(jīng)營銷售狀況以及其加盟門店擴(kuò)張的效果。

　　近年來，品牌加盟模式，幾乎成為了所有快餐連鎖品牌的慣常做法。

　　百勝集團(tuán)發(fā)言人曾表示，該集團(tuán)的再加盟計(jì)劃是一項(xiàng)非常成功的策略。目前百勝在全球范圍內(nèi)自營的門店僅為總數(shù)的四分之一。同樣，另一家巨頭麥當(dāng)勞，從2007年起，也大幅削減旗下自營的門店，目前自營比例僅為不到20%。

　　過去幾年中，漢堡王無疑享受到了轉(zhuǎn)型帶來的“紅利”，但接下來這一“紅利”可能消耗殆盡，同行業(yè)中幾大采用相似商業(yè)模式的餐飲巨頭之間新一輪的激烈競爭則在所難免。
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