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時過境遷：伊藤洋華堂的中國焦慮
遭遇虧損，此前華堂商場并非沒有求變，其也經(jīng)歷了種種磨合和試錯。
程寧告訴中國商報記者，華堂北苑店自開業(yè)以來，經(jīng)歷過大到整體賣場布局和品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，小到部分商品組貨、局部賣場變化等微調(diào)。但是，調(diào)整的結(jié)構(gòu)不盡相同。
實際上，對于孱弱多年的華糖洋華堂北京市場而言，眼下需要的或許不僅僅是“微調(diào)”而是亟待一場從價值、戰(zhàn)略理念到執(zhí)行、機制等諸方面徹頭徹尾的大手術(shù)。
三枝富博曾在接受中國商報記者采訪時表示，伊藤洋華堂北京公司與成都公司的差距在于伊藤在成都更看重“價值”，而北京的發(fā)展則倚重于“價格”，是陷入價格戰(zhàn)拖垮了北京洋華堂。
但實際上，伊藤洋華堂敗北恰恰在于沒有玩好“價格”這篇文章。陳立平指出，在北京無論是此前已注銷的合資公司王府井洋華堂還是華糖洋華堂，其做的都是與成都伊藤洋華堂相類似的模式，即通過進口食品、拉升價格的方式來提升銷量，但在北京市場，其產(chǎn)品組合力和豐富度與消費者能承受的價格的契合度有差距，商品定價較高但消費者接受能力差，而成都在保持“高價”的同時做到了與價格同等的商品的差異化、本土化、體驗化，并利用新商品、新品牌、新賣場提案吸引顧客，此所謂做出了與時俱進的“價值”。
三枝富博此前也坦陳，伊藤在北京市場的問題不僅僅在外部，關(guān)鍵也在自身內(nèi)部，是追求價格還是價值，不僅僅是公司決策層的定價單方面，需要下至全體員工的價值觀認同和長期沉淀，才不會在行為標(biāo)準(zhǔn)和具體落實上產(chǎn)生偏差。
不過，伊藤洋華堂面臨的難題不僅是如何去填平南北業(yè)績的鴻溝，整個伊藤洋華堂中國的未來如何加快推進發(fā)展也是迫切的頭等大事。
2012年上任中國區(qū)總代表時，三枝富博曾表示，未來成都伊藤將進入一個新的成長階段，將加快向成都以外的西南市場進軍，在昆明、西安、重慶等地開店；計劃加大生鮮食品超市的擴張。但實際上，中國的實體零售業(yè)已在進入或明或暗的“關(guān)店收縮季”，此前適合跑馬圈地的擴張環(huán)境已時過境遷，在行業(yè)低迷的收縮期要實現(xiàn)“逆襲”，伊藤面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。
陳立平還指出，以北京華糖洋華堂為例，其近兩年的關(guān)店凸顯的最大問題是出在伊藤自身的投資戰(zhàn)略與定位上。從投資戰(zhàn)略方面來看，最近關(guān)閉的門店都是2008年左右的新擴張門店，北苑店、五棵松店的位置都不理想，與選址不占優(yōu)勢有很大關(guān)系。“洋華堂的投資戰(zhàn)略一直遵循著用一家店面的盈利開設(shè)另一家新店面，在中國市場，這與擁有兩三百家店鋪的大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)认啾龋跀?shù)量上可謂是天壤之別，規(guī)模的差距、龜速的戰(zhàn)略投資理念以及此前一直未能確立的優(yōu)勢地位都使得伊藤洋華堂在物業(yè)選擇上受到諸多因素限制。”
不過，“步調(diào)緩慢”固然是伊藤的特征，但“慢工能出細活”也使伊藤給外界仍留有期待的空間。而按程寧的介紹，北京三里屯生鮮食品店從王府井洋華堂公司接手實施從商品結(jié)構(gòu)到門店管理層等全方位的改造整合后，華堂比原來每天的客流提升已達20％。
�。ㄖ袊虉� 首席記者 顏菊陽 記者 陳靜昕）
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