僅在3年后，臺灣市場營運顧問林慧蓉便收到了麥當勞臺灣市場運營顧問的Offer：邀請她到美國的麥當勞漢堡大學參加AOC課程。麥當勞漢堡大學創(chuàng)立于1961年，是麥當勞全球人才培訓中心。隨著市場的不斷擴大，如今每年為5000人提供系統(tǒng)的餐廳運營及領導力發(fā)展培訓。
“在麥當勞，策略能力、規(guī)劃能力及領導能力都很重要。”林慧蓉說，“這也是能從這家公司脫穎而出最重要的因素之一。哪怕只是一名剛入職的員工，也要規(guī)劃策略。”
作為麥當勞全球市場的一枚“螺絲釘”，林慧蓉在這家公司的沉浮中得到提升。在臺灣工作的16年間，她一路升任至臺灣總部加盟發(fā)展營運執(zhí)行經(jīng)理，幾乎經(jīng)歷了這條快餐生產線上任何一個生產環(huán)節(jié)：柜臺、收銀、服務、清潔、經(jīng)營一家餐廳、特許經(jīng)營、品牌拓展。“麥當勞的每一個工作我都做過，從基層到高層。”林慧蓉說。這些經(jīng)驗，成為她日后培訓工作最基礎的積累。
職業(yè)生涯的轉折點出現(xiàn)在2004年。這一年，她以麥當勞上海訓練部總監(jiān)的身份加入麥當勞中國。
到內地后，林慧蓉負責過麥樂送、甜品站等業(yè)務的推廣工作，也經(jīng)歷了文化與市場等各方面的差異。麥當勞早餐的推廣就是其中之一。
在臺灣地區(qū)，西式早餐的接受度很高。2006年，麥當勞在中國內地市場推出煙肉蛋麥滿分。顧客反映麥滿分面包蒸出來更好吃，但麥當勞的產品卻是烤制的—在更廣闊的全球市場中，消費者認為烤出來的麥滿分才能吃出其風味。
麥當勞面臨選擇—本土化產品應該完全適應當?shù)乜谖�，還是應該在最優(yōu)勢的產品中保持應有風格，這對中國市場的管理層是個考驗。
在此之前，麥當勞早餐在新加坡、香港、美國等市場有著普遍的接受度，經(jīng)過數(shù)次討論，中國的管理層堅信這是他們的“核心菜單”。問題在于，在當時，即使對麥當勞中國員工來說，這也是件新鮮事。
麥當勞的中國管理層向內部員工介紹早餐的產品是怎么來的。他們帶著媒體參觀生產線，了解早餐的生產流程。
基于對其他國家消費者的推廣經(jīng)驗與分析，麥當勞管理層達成的內部意見是，在中國，西式早餐有很大市場，他們需要做的是提升顧客對產品的接受度。第一步便是讓他們接觸與了解這些產品，更多的資源分配到了如何將麥滿分介紹給顧客這個環(huán)節(jié)。
在中國市場上推廣汽車餐廳“得來速”，麥當勞也把更多時間花在研究顧客開車進入得來速的距離、在哪里停車、怎樣點單、如何付款這些細節(jié)上。
在開拓內地市場的過程中，林慧蓉感受更多的是消費習慣乃至觀念上的沖突。麥當勞的策略調整與她的職業(yè)履歷緊密相連。這是第一代在華跨國公司員工的經(jīng)驗所在，復制或是在此基礎上更改，取決于市場環(huán)境的變化。
作為一名深諳職業(yè)規(guī)劃重要性的管理層，她很愿意將自己的經(jīng)歷告訴年輕員工。到任后不久，林慧蓉倡議員工們要有“企圖心”。無論在這個美式文化濃重的公司里，還是在生活了大半輩子的臺灣，“企圖心”在她的字典里都是很正面的用語，但在2004年的上海，她第一次感覺到了“企圖心”帶著點貶意。
時光的飛逝沖擊著人們的觀念，也包括對待職場的態(tài)度。
現(xiàn)在，林慧蓉發(fā)現(xiàn)，這里的年輕人不再羞怯，他們個性更張揚，對職業(yè)前景抱有明確的“企圖心”。上一代跨國公司管理層已經(jīng)成熟，他們的經(jīng)驗如何與新一代員工的訴求相銜接，決定著一家公司的未來。
“現(xiàn)在的年輕人都很敢說出自己的野心。”林慧蓉說。“特別是90后。”
肯德基是個強大的競爭對手，對中國市場對規(guī)模與占有率的追求表達得淋漓盡致。多年來，麥當勞一直在扮演追趕者的角色。
盡管在產品的研發(fā)與推廣上，麥當勞學習競爭對手肯德基的本土化策略，推出諸如麥辣雞翅、麥辣雞腿堡等這類口味極為本土化的產品—它們至今沒出現(xiàn)在法國、意大利等歐洲國家的麥當勞餐廳菜單上。
真正的競爭仍落實在規(guī)模上。對于麥當勞開始越來越激進的開店政策，以及能做好一年新開300家餐廳的人才支持與管理，外界有很多置疑。更重要的是，在10萬員工中，有超過60%為1990年后出生的。吸引并促成這些帶著新觀念的員工迅速成長，的確是麥當勞中國管理層正在面臨的挑戰(zhàn)。
麥當勞在尋找解決方案。為了加快人才招募與儲備，2012年，麥當勞中國首推“520招聘周”，適逢倫敦奧運會開幕，麥當勞是贊助商。一年前，這家公司甄選員工前往倫敦。這一舉措，為它的招聘策略找到了賣點。
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