根據(jù)該方案，自今年4月1日開始，將分三階段完成華潤萬家對樂購的整合。第一階段到今年年底，華潤萬家正式實施落地整合，包括人員、資產(chǎn)的調(diào)整對接，以及將樂購現(xiàn)有的TEA系統(tǒng)納入華潤Cherry管理體系。第二階段是到明年的3月底，對第一階段的管理體系整合成果進行調(diào)整優(yōu)化，并改善樂購門店經(jīng)營狀況。第三階段是從明年的4月份開始，樂購所有門店將陸續(xù)進入換裝重新開業(yè)階段，預(yù)計到2016年3月底完成。

　　紅商網(wǎng)訊：5月29日，華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)公告稱，其與英國Tesco簽訂的合資協(xié)議已獲中方相關(guān)部門的批準，雙方在5月28日完成籌組合資企業(yè)。

　　新成立的合資企業(yè)銷售額預(yù)計達到100億英鎊，約950億元。據(jù)悉，資產(chǎn)整合的啟動已于今年4月開始，整個過程將歷時兩年，如果進展順利，到2016年4月，Tesco中國旗下135家“樂購”門店會全部改為“華潤萬家”，“樂購”的資產(chǎn)、人員和管理體系將全盤納入華潤系統(tǒng)。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，良好的現(xiàn)金流及客戶資源是華潤系金融業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ),但零售業(yè)務(wù)“賺錢難”在近兩年越發(fā)凸顯，大規(guī)模收購整合是維持零售板塊持續(xù)增長的關(guān)鍵動力。

　　在新合資公司成立前半年時間，華潤萬家分三個階段逐步完成此收購項目融合規(guī)劃，包括前期基礎(chǔ)了解、中期巡店;去年底到今年3月底，華潤萬家對樂購做出了最終的人員甄別、融合、減虧方案。

　　根據(jù)該方案，自今年4月1日開始，將分三階段完成華潤萬家對樂購的整合。第一階段到今年年底，華潤萬家正式實施落地整合，包括人員、資產(chǎn)的調(diào)整對接，以及將樂購現(xiàn)有的TEA系統(tǒng)納入華潤Cherry管理體系。

　　第二階段是到明年的3月底，對第一階段的管理體系整合成果進行調(diào)整優(yōu)化，并改善樂購門店經(jīng)營狀況。第三階段是從明年的4月份開始，樂購所有門店將陸續(xù)進入換裝重新開業(yè)階段，預(yù)計到2016年3月底完成。

　　按照華潤萬家的規(guī)劃，樂購全國門店將分區(qū)域分階段融合到華潤的管理體系中，最先在華南實施，樂購華南擁有16家門店，屆時納入華潤萬家華南區(qū)域，華北、華東等地依次推進。

　　根據(jù)此前協(xié)議，樂購將把在內(nèi)地經(jīng)營的134家門店及19家購物商場注入合資公司。與多數(shù)零售商以租賃物業(yè)迅速布網(wǎng)不同的是，樂購一直秉承從前端土地開發(fā)、商場建設(shè)、后期裝修與經(jīng)營全產(chǎn)業(yè)鏈投資的零售商。

　　“這將在賬面上增加新合資公司的賺錢難度。”一位投資機構(gòu)分析師表示，“重組資產(chǎn)本身就會有一定程度的損耗，如果重組增效不能及時體現(xiàn)，短期內(nèi)反而會拖累華潤創(chuàng)業(yè)業(yè)績。”

　　華潤集團內(nèi)部人士表示，零售業(yè)將是未來幾年的重大挑戰(zhàn)之一。“零售業(yè)務(wù)占據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)65%的收入來源，且是支撐華潤創(chuàng)業(yè)甚至華潤集團規(guī)模的重要板塊。零售一旦收入下滑會影響整體規(guī)模，但要在保持規(guī)模的前提下還要保持之前的賺錢能力，顯然越來越難。”(超市周刊)

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