樂購 黯然淡出
如今總結起來，兩個關鍵詞似乎就已串起了TESCO在華10年的軌跡：樂購、收購——10年前，TESCO以收購樂購為起點進入中國;10年后，TESCO又以樂購的變相被收購黯然淡出。
其實，TESCO的淡出之意，早已醞釀多時。早在2012年，就有接近樂購中國的消息人士向新金融記者透露，TESCO內部已出現(xiàn)兩種聲音。一種觀點認為樂購在華走不下去了，應該把中國生意關掉，且“這個呼聲在內部很高，尤其在TESCO總部方面”;而在華的管理者則認為中國市場前景廣闊，主張繼續(xù)堅持。當時，TESCO方面已委托相關機構對中國市場的機會與風險進行全面評估。
至于具體評估數(shù)據(jù)，外界始終不得而知。但樂購中國的外在表象，卻著實不盡如人意。
作為與沃爾瑪、家樂福齊名的全球三大零售企業(yè)之一，TESCO的全球門店總數(shù)將近6000家，業(yè)務不僅包括零售，還涉及金融、加油站、電信和醫(yī)藥等領域。但在中國市場，TESCO卻始終不得要領，常年處在尷尬之位——一面緊追沃爾瑪、家樂福等國際巨頭的步伐，卻遲遲跨不進陣營;一面試圖甩開物美、永輝等本土超市，卻始終找不到制勝法寶。
值得一提的是，TESCO全球副總裁大衛(wèi)·雷德早前曾對媒體表示過，不管進入哪個國家，TESCO要么躋身市場前三名，要么選擇退出。如果按照這個標準來看，TESCO之于中國，退出似乎才是正解。
雪上加霜的是，近年來，TESCO在全球范圍內也遇到了不小的挑戰(zhàn)。繼2012年TESCO爆出近20年來首次出現(xiàn)年度利潤下滑之后，TESCO頹勢繼續(xù)，連續(xù)第二年實現(xiàn)全年利潤下跌。在大本營英國，TESCO的市場份額已經縮小至28.6%，成為近10年來的最低值，以致其不得不通過降價等行為來爭取市場份額。
從這個層面來看，要在本土市場已經自顧不暇的TESCO向一直低迷的樂購中國輸血，難免有些不太現(xiàn)實。因而，這種背景下，和華創(chuàng)攀上一門親戚，應該說是既滿足國內需求又滿足全球需求的一項解決方案——從理論上為中國市場留一條后路，騰出資源恢復其在英國本土市場及其他市場的表現(xiàn)。
“未來的行業(yè)趨勢是，包括臺灣零售企業(yè)在內的中國本土零售企業(yè)會占據(jù)越來越大的優(yōu)勢，會把原本這些歐美零售業(yè)的市場份額或者地盤給擠壓出來。也就5年時間，這個格局就基本形成了。至于樂購，2-3年的時間，它肯定就會從中國撤走了。最好的方式就是把業(yè)務全部轉賣。”這是2012年年底的時候，北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉對新金融記者的一番言論，如今看來，不勝唏噓。
華創(chuàng) 整合挑戰(zhàn)
無論如何，樂購中國還算得上是不錯的資產，這給新的合資公司以及華潤萬家打下了不錯的基礎。
不得不說，作為國內老牌零售企業(yè)，華潤萬家雖然在門店數(shù)和銷售額上表現(xiàn)強勢，但就市場占有率和成長空間來看，其遠遠不及高鑫零售。尤其在華東市場及二三線城市，華潤萬家的表現(xiàn)并不搶眼。因而，與樂購合作，則可充分彌補其在這些區(qū)域的薄弱，形成良好的互補效應，進一步放大華潤萬家的優(yōu)勢。
另一方面，雖然樂購在內地市場占有率在三強之外，單純合并內地業(yè)務的意義并不突出，但是TESCO的全球零售經驗、信息系統(tǒng)、人力儲備、國際采購資源以及其在國際上的供應鏈渠道，都將為華潤萬家乃至華創(chuàng)未來的國內擴張及國際拓展奠定基礎。
對此，華創(chuàng)首席財務官黎汝雄在今年3月的業(yè)績發(fā)布會上曾明確提到，與TESCO的合作不只是為了100余家大賣場，而是看重它們在行業(yè)內的核心競爭力，包括物流能力、自有品牌、電腦系統(tǒng)以及電子商務。黎汝雄表示，TESCO在英國是唯一一家在電子商務業(yè)務上賺錢的公司。而華潤萬家的“觸電”進程，則明顯滯后了許多。
“我比較看好華潤這個大手筆，雙方合作所產生的效果會是1+1>2的。”林岳認為，不同于以往內資企業(yè)整合外資企業(yè)的案例，這場合作是值得期待的。
然而機會背后的挑戰(zhàn)，同樣也是不容忽視的。合作的雙方，一個央企，一個外資;一個被指連而不鎖、大而不強，一個在華不得要領卻在全球范圍內擁有豐富的零售經驗且體系完善�？梢灶A見的是，雙方在背景、思維理念、經營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，勢必會為華潤萬家?guī)硪粋�陣痛期。
除此之外，華潤萬家還要面臨來自市場變化、消費需求升級以及新商業(yè)模式變革而帶來的挑戰(zhàn)。中國連鎖雜志主編陳岳峰指出，華潤萬家在主要業(yè)態(tài)上一直中規(guī)中矩，即賣場很標準，說得過去，但也沒有特別出彩之處。“因此，在經營管理上，華潤萬家能夠提升的空間并不小，當然難度也一點不比空間小。”
擺在華潤萬家面前的另一個難題是如何提升盈利能力。據(jù)華創(chuàng)今年一季度財報顯示，公司旗下零售業(yè)務的凈利為3.56億元，同比下滑30.5%，遠低于市場預期。而這已是連續(xù)5個季度的下跌。
合資公司成立后，以規(guī)模論，華潤萬家已是毫無爭議的行業(yè)老大。但鑒于樂購門店同樣無法樂觀的盈利情況，華潤萬家未來的盈利水平恐有繼續(xù)下滑的可能性。
“當前的大環(huán)境對零售企業(yè)來講是很殘酷的，移動互聯(lián)網促使電子商務不斷升溫，親民的社區(qū)便利店、日化專營店也十分受歡迎，所以大賣場式零售企業(yè)已經到了需要轉型升級的時候了。”林岳表示，華創(chuàng)當前最大的優(yōu)勢是其多業(yè)態(tài)的產業(yè)鏈布局，除了華潤萬家以外，還有定位中高端的Ole精品超市、快捷時尚的Vango便利店、定位白領消費者的blt超市等，這些業(yè)態(tài)目前來講還沒有很好地統(tǒng)合綜效，因為未來精準營銷和體驗營銷是實體零售的重點方向，那么對于細分的顧客群體，華潤需要通過移動互聯(lián)網的方式、通過O2O的思維來最大化地發(fā)揮多業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，“但目前來講這只是硬件上的優(yōu)勢，未來可做的文章還有很多”。(新金融觀察)
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