輕運營致虧損
連年虧損讓麥考林在資金流方面經(jīng)歷著嚴峻的考驗。
截至2013年9月30日，麥考林的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物余額為640萬美元，這里面最為艱難的是涉及供應(yīng)商的欠款。
早在今年5月，麥考林就有拖欠供應(yīng)商貨款的事情出現(xiàn)。大批供應(yīng)商集聚上海討債，還有供應(yīng)商在街上拉橫幅抗議。據(jù)當(dāng)時爆料人稱，這些供應(yīng)商互相交流后欠款總額在4000萬元人民幣左右。
如今從網(wǎng)站供應(yīng)商入駐情況來看，供應(yīng)商貨款問題已經(jīng)解決。
這是被資本牢牢控制的麥考林無奈陷入的境地。正如京東CEO劉強東所稱，投資人有時是天使有時是魔鬼。做好電子商務(wù)必須有實業(yè)家的心態(tài)和方法。
事實上在麥考林未上市之時，從B2C的建立到創(chuàng)立自己的快時尚品牌，麥考林擁有自己一套“實業(yè)”的思路。
萬擎咨詢CEO魯振旺說：“作為中國電商第一股，麥考林就是那只改變國內(nèi)電商世界的蝴蝶，帶動了京東和凡客做大做強，促進了淘寶分家和天貓的崛起，改變了國內(nèi)C2C獨大的局面。”
“和同期的凡客、夢芭莎和MASAMASO相比，其供應(yīng)鏈的專業(yè)程度和穩(wěn)健程度顯然都比這三者高，自有品牌的定位也很準(zhǔn)確和堅定，飾品和女裝這兩條產(chǎn)品線走得很穩(wěn)，后端的合作工廠多且穩(wěn)定，DM的推廣方式口碑極佳，傳閱率很高，轉(zhuǎn)化率也非常不錯，商品利潤很可觀。”一電商觀察人士如是說。 在資本的主導(dǎo)下，麥考林不得不作出一些“催肥”公司的舉動，以求財務(wù)好看、上市順利，拿傭金來說，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，與其他電商平臺相比，麥考林所收取的傭金相對較高，大部分供應(yīng)商店鋪是10%-12%傭金，優(yōu)秀店鋪7%-9%。而京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_基本上是6%左右。
與此同時，麥考林卻沒有把相同的經(jīng)歷投入在運營上。
一在麥考林從事平臺運營的人士認為，麥考林平臺還并不成熟。
“首先是商家后臺操作系統(tǒng)不友好，比如缺少批量設(shè)置郵費等功能，然后是缺少類似量子統(tǒng)計這樣基本的數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，此外類目設(shè)置不細致，不及淘寶。沒做好基礎(chǔ)優(yōu)化，就很難有效地吸引商家入駐�，F(xiàn)在京東、當(dāng)當(dāng)都推出了商家服務(wù)軟件方便商家，商家后臺操作簡便。”該人士表示。
這些急功近利的戰(zhàn)略直接導(dǎo)致了麥考林在財務(wù)上只有上市的第一年盈利，接下來連年虧損。
易觀國際CEO于揚表示：“麥考林面臨的股價暴跌和接連訴訟,都是其在上市的時候?qū)ω攧?wù)數(shù)據(jù)過度包裝的體現(xiàn)。”
要么平臺 要么品牌
盡管麥考林自上市之初就更愿意把自己表述為電子商務(wù)公司，但在彼時，其八成的銷售額來自于目錄、郵購、實體經(jīng)營等，而非互聯(lián)網(wǎng)。
在上市材料中，麥考林多次強調(diào)中國的電商前景和公司的電商業(yè)務(wù)。但在資本的助推和綁架下上市的麥考林，自始就缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。
如果不從平臺高度看麥考林，從獨立服裝品牌來看，麥考林完全可以良性發(fā)展。
在2013年第三季度電子商務(wù)渠道，麥考林凈營收為510萬美元，相比2012年第三季度下降了70.2%。
麥考林方面對新金融記者表示：“下降主要是由于m18.com的營運交由新合資公司管理并重塑為開放型的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，但來源于天貓、唯品會等獨立電子商務(wù)平臺的收入有所增加。”
這反而助推了麥考林自有服裝品牌的發(fā)展。
麥考林董事兼首席執(zhí)行官顧備春表示：“我們繼續(xù)將公司業(yè)務(wù)由電子商務(wù)轉(zhuǎn)型為服飾品牌公司，在包括線上和線下多渠道進行銷售。在第三季度，我們開拓了新的直營門店，銷售我們自有品牌的快時尚新產(chǎn)品。同時，謹慎控制總體成本和費用以減少虧損。”
在國內(nèi)，麥考林一個很好的參照是凡客，兩者都是以自有品牌的電話郵購起家，繼而轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)，最后做開放平臺。
品牌網(wǎng)站平臺化對于品牌的忠實粉絲來說，多多少少的打擊是必不可少的。這就需要網(wǎng)站作出選擇，凡客的選擇是“打造自主服裝品牌”的道路，收縮平臺戰(zhàn)略，定位逐漸清晰。
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