此前，相對于家樂福等更早本土化的外資零售商，沃爾瑪由于進(jìn)入時(shí)間晚、固守原有模式的僵化被認(rèn)為在第一輪競爭中沒有占到先機(jī)，并因陳耀昌時(shí)代的過于急功近利而種下門店質(zhì)量參差不齊的“惡果”，但現(xiàn)在沃爾瑪?shù)男虏呗允峭ㄟ^山姆會員店業(yè)態(tài)切入中高端消費(fèi)人群，這無疑切準(zhǔn)了正在蓬勃發(fā)展的中國目前和未來最有消費(fèi)能力的消費(fèi)群——這些人有著高收入，有車有房，擔(dān)心食品安全，缺乏太多時(shí)間。每周去一趟山姆店，消費(fèi)上千元的客單價(jià)就成為必需。而消費(fèi)需求的存在，正是沃爾瑪形成新一輪競爭優(yōu)勢的先兆。

 

　　目前，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年山姆會員店中國的8家門店的銷售額已占到沃爾瑪中國區(qū)銷售總額的近10%。平均1家山姆會員店相當(dāng)于5家超市大賣場的業(yè)績，可以顯見會員倉儲店的潛力。

 

　　實(shí)際上，不單單是沃爾瑪，在整個中國，超市大賣場的吸引力已逐漸降低，經(jīng)營優(yōu)勢一直往下滑，消費(fèi)者的新鮮感不再，取而代之的是對大賣場種種不便的消費(fèi)體驗(yàn)，如交通擁堵、找停車位難、結(jié)賬排隊(duì)時(shí)間長，越來越多的消費(fèi)者認(rèn)識到原來多數(shù)生活用品在社區(qū)超市也能買到。一味固守超市大賣場而不知創(chuàng)新，面對的必然是日漸式微的市場份額。

 

　　而最早開始在代表未來零售需求的業(yè)態(tài)上堅(jiān)守的外資零售商也不單單沃爾瑪一家。多年保持低調(diào)的麥德龍從去年開始也加碼發(fā)力，計(jì)劃2013年新開不少于12家門店（截至今年1月，其中國共有64家門店），并一改以往只專注于企業(yè)客戶，首次將個人會員納入重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，顯示出會員倉儲模式在華的“復(fù)蘇”。

 

　　尤其值得本土零售商警示的是，山姆會員店業(yè)態(tài)還有一個重要角色是作為沃爾瑪(中國)切入電子商務(wù)業(yè)務(wù)的平臺。在其他本土零售商還在為線上線下互博而糾結(jié)時(shí)，沃爾瑪率先以山姆會員店為平臺進(jìn)行的電商試水，對現(xiàn)代信息科技的積極接納和大膽應(yīng)用，不僅是契合電子商務(wù)時(shí)代零售行業(yè)的變化要求，更是在挖掘會員價(jià)值和展開會員精準(zhǔn)營銷等贏在未來的創(chuàng)新之舉。“沃爾瑪不僅要做我們這代人的生意，還要做我兒子這代人的生意。”杜麗敏說，這是沃爾瑪對于電子商務(wù)毫不猶豫投入的原因所在，因?yàn)槲譅柆攲τ谖磥淼牧闶蹣I(yè)變化已看得相當(dāng)清晰。而一旦沃爾瑪率先擁有時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，尚未開始會員制細(xì)分的大賣場和其他零售商的追趕早已輸在了起跑線上。

 

　　在沃爾瑪業(yè)態(tài)布局此消彼長、戰(zhàn)略應(yīng)勢而變時(shí)，本土零售企業(yè)是否已經(jīng)跟上了外資在新零售業(yè)態(tài)上的步伐？

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