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永輝超市生鮮電商之死:做品牌不要做渠道
http://ssvihum.com 2013-06-05 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

  紅商網(wǎng)訊:5月30日,多位行業(yè)人士爆料由國內(nèi)本土超市永輝超市所經(jīng)營的生鮮配送網(wǎng)站“半邊天”日前下線。

  永輝超市證券事務(wù)部工作人員向記者表示,半邊天產(chǎn)品還在運(yùn)行,只是官網(wǎng)的推介沒有了。公司副總裁翁海輝也向記者說,半邊天并非不做了,且官網(wǎng)上的鏈接已列進(jìn)了永輝生活網(wǎng)。但是永輝生活網(wǎng)的站點也顯示“正在升級中”,據(jù)公開資料,永輝旗下的半邊天生鮮超市上線于今年4月初,如今是運(yùn)作不足兩個月竟已夭折! 

  永輝超市顯然已經(jīng)不是第一個嘗試做電商失敗的傳統(tǒng)零售商了,在更早之前華潤萬家、美廉美和卜蜂蓮花等嘗試過線上業(yè)務(wù)并落敗而歸,類似的國際巨頭沃爾瑪也妥協(xié)通過收購1號店股份的方式來“曲線”進(jìn)軍電子商務(wù)市場?梢钥吹剑环矫,幾乎所有的商超巨頭都知道電子商務(wù)是未來大趨勢所在,天貓們的顛覆就在那里。但另一方面,幾乎所有的嘗試都以失敗而告終,人們不禁要思考一個問題,為何永輝們觸電就是如此之難?

  永輝生鮮的“會水者溺”

  相較于競爭對手,永輝超市的優(yōu)勢在于其是國內(nèi)少數(shù)能夠?qū)⑸r做為生活類超市主業(yè)之一的公司。同時永輝自身也對電商頗為重視,譬如其今年3月成立了全國電商總部,但就在這一系列的利好條件支持下,這一次嘗試依然以失敗告終。

  宏觀上,電商一般會涉及網(wǎng)站的運(yùn)營、用戶的獲取、產(chǎn)品的配送和售后的服務(wù)等多個環(huán)節(jié)。生鮮電商更需要更有其獨特之處:

  首先,用戶群是誰?門店的配送半徑通常定位于五公里內(nèi)地用戶,但均以“大媽大爺”居多,除了上網(wǎng)下單的教育門檻外,用戶對價格的敏感也較強(qiáng),配送費(fèi)更是雪上加霜。若假設(shè)永輝不做門店用戶群,做平臺。知乎網(wǎng)友天品網(wǎng)CEO大熊認(rèn)為:

  “國內(nèi)目前大平臺量級的公司已經(jīng)擺在那里,再做平臺已經(jīng)非常艱難,除非投入超過想象的重金;2、中小平臺量級的如果越來越多的話,他們彼此之間競爭,差異化會越來越不明顯,同質(zhì)化會越來越大,未來還是要死掉一批這樣的平臺級電商;同時3、渠道困局。平臺級的公司做的越大,采供銷體系會遭遇比較大的挑戰(zhàn)。”

  隨著天貓與京東兩大電商巨頭格局的建立,已經(jīng)控制著絕大多數(shù)流量的BAT三家已經(jīng)不會再給平臺商機(jī)會。新七天電器左英杰就認(rèn)為:“現(xiàn)在基本所有流量都掌握在BAT和京東系手中,雖然這些超市有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,但是流量獲取成本過高會導(dǎo)致他們?nèi)氩环蟪觥?rdquo;這樣獨立做平臺吸引新用戶永輝愿意冒這個風(fēng)險嗎?很顯然“半邊天”很難突破上面說的這兩個困境。

  其次,生鮮產(chǎn)品特性如何?生鮮是一個高損耗,高度依靠冷鏈,高度不標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,即便是生鮮領(lǐng)域的專家,也很難在配送過程中,把握這一系列的用戶感受和體驗。在超市運(yùn)營體系下,用戶的高度碎片化和非標(biāo)準(zhǔn)化的需求,很難在IT化程度較低的傳統(tǒng)企業(yè)得到解決。

  其三,物流難度。永輝是生活超市,雖然自身有供應(yīng)商體系的物流,但這個物流和現(xiàn)在這個配送物流是兩個不同的狀況。對于物流永輝可以選擇兩種解決方案,第一是和外包的物流機(jī)構(gòu)合作,比如順豐,生鮮普遍毛利在百分之二十左右,一個客單價100元的產(chǎn)品,配送費(fèi)在20元,基本上吃掉所有的利潤了,再加上損耗和冷鏈的話,就很難盈利。基于這一點,第三方物流不靠譜。而自建物流則難度更高。

  傳統(tǒng)恐龍的那些“檻”

  永輝除了可能會遭遇生鮮電商的困局外,傳統(tǒng)企業(yè)做電商的三大基本敗因,也在客觀上成就了永輝的電商敗局:

  基因困境。美國著名的風(fēng)險投資家Michael Moritz認(rèn)為,一個企業(yè)最初創(chuàng)立的18個月的基因決定了一個企業(yè)的成敗。而這些傳統(tǒng)企業(yè)最初十八個月奠定的一定是傳統(tǒng)生意思維,這明顯與電子商務(wù)基因是相悖的。傳統(tǒng)超市很難允許自己通過長期虧損來換規(guī)模。這樣的文化基因的沖突往往讓內(nèi)部創(chuàng)新的電子商務(wù)還沒有長大就會夭折。傳統(tǒng)超市做電商實際上是一種創(chuàng)新,但創(chuàng)新天然就會遭遇體制內(nèi)部本身的阻擾。早些年,在第一波獨立B2C電子商務(wù)浪潮興起的時候,福建晉江的一些傳統(tǒng)鞋企老板就開始紛紛涉足電子商務(wù),于是紛紛從電商比較發(fā)達(dá)的北上廣高薪挖人,一大批有志之士紛紛南下加入這一事業(yè)之中,但是不到半年,這批人才基本全部重新返回了北上廣,除了水土不服之外。更重要的是沒有辦法與老板的思維很好的融合,而且遭到了內(nèi)部傳統(tǒng)部門的抵制,因為傳統(tǒng)企業(yè)做電商普遍只是設(shè)立一個電商部門,與職能部門平級,理所當(dāng)然遭遇到很多傳統(tǒng)勢力的阻力,老板意志不堅定之下,很難繼續(xù)堅持。雖然部分真的看好這個趨勢的老板也舍得砸錢,但是卻不知道如何去下手,因為傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型電子商務(wù)沒有先例可循,一切都是摸著石頭去過河,像黃光裕和張近東有魄力有決心做電商的太少。從這點看永輝這個電商項目不知內(nèi)部得到了老板多少的支持。

  人才匱乏與跨界。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮指出,傳統(tǒng)零售商還缺乏專業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售團(tuán)隊。傳統(tǒng)零售企業(yè)一般把最優(yōu)秀的人才投入到店鋪營運(yùn)或商品管理中,對于網(wǎng)絡(luò)零售人員的投入和配備則明顯不夠,這會造成營銷短板,在網(wǎng)站推廣、商品展示和促銷、顧客服務(wù)細(xì)節(jié)等方面均有明顯的不同。淘寶大學(xué)不久前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示:電商行業(yè)未來三年的人才缺口將達(dá)到445.7萬人。本身人才的缺乏導(dǎo)致缺乏真正的懂得運(yùn)營的人才。另外一方面還在于跨行業(yè)的人才難尋,很難有人同時理解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)兩個行業(yè)的出現(xiàn),懂互聯(lián)網(wǎng)的不懂傳統(tǒng)傳統(tǒng)零售,懂傳統(tǒng)零售不懂互聯(lián)網(wǎng)。哪怕是商業(yè)地產(chǎn)巨頭萬達(dá)進(jìn)軍電子商務(wù)也需要數(shù)倍高薪才能召攬到合適的人才。

  從眾心理致浮躁之?dāng)。舉一個最簡單的例子,所有人考試的時候,一看到旁邊的人都交卷了,立刻開始心慌了,馬上大家都去交卷子,其實最后能有多少人能考100分呢。第一個交卷子的一般都只有一種情況,要么是最會考試的,要么是最不會考試的。傳統(tǒng)超市做電商正如此,大家都在紛紛交卷子,但是成績卻糊里糊涂! 
 

  敗后記

  有那么多失敗之因,永輝這些商超還會重啟電商策略嗎?從德國等歐洲主流零售市場來看,國外商超電商業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到數(shù)百億歐元的規(guī)模。而1號店2012年銷售額超過60億人民幣,這是已不可忽視的趨勢,但面對那么多無法改變的敗因,又該有何策略。

  策略一,020。門店優(yōu)勢在那里,新七天電器左英杰就認(rèn)為020會是傳統(tǒng)商超進(jìn)軍電子商務(wù)的另一種有效方式。

  策略二,收購。要賣的電商平臺并不少,可以推薦有資金實力的玩家試一試,正在嘗試做生鮮電商的也不少。出手買一下比自己玩要好,或者再玩?zhèn)大的,當(dāng)當(dāng)凡客有興趣否?

  策略三,借勢。與其做平臺,不如做分銷。1號店都從了天貓的流量入駐了,永輝們?yōu)楹尾恢苯涌恐洗蟾,沒有肉吃,也有湯喝。

  策略四,做品牌不要做渠道。沃爾瑪這些都有自有品牌,相較于人家的孩子,自有品牌毛利更高,拿自有品牌做電商毫無意外可以增添幾許成功幾率。

  有人說只有認(rèn)清自己才能改變自己,只有改變自己才能改變世界,面對來勢洶涌的電商大潮,傳統(tǒng)商超們允許犯錯,但留給你們試錯的機(jī)會不會太多了,抓住這個時代,才有希望在未來格局擁有一席之地。
  (i黑馬 作者:王靜靜)

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