紅商網(wǎng)訊：2013年元旦過后，東方家園北京僅有的5家門店全部暫停營業(yè)。伴隨非正常停業(yè)的是，供應(yīng)商開始在包括來廣營店等門店堵門催要貨款，這使得東方家園的資金鏈斷裂危機(jī)，進(jìn)一步浮出水面。

　　記者于1月16日來到位于濟(jì)南大學(xué)西校北鄰的濟(jì)南東方家園，空曠的賣場內(nèi)僅有的幾個員工也是等候討要已經(jīng)拖欠了幾個月的工資，而濟(jì)南東方家園的相關(guān)負(fù)責(zé)人則一個電話也未接通。

　　供應(yīng)商問題由來已久已成頑疾

　　記者分析公開資料發(fā)現(xiàn)，東方家園家居建材商業(yè)有限公司(下稱“家園商業(yè)”)多地多家門店已暫停營業(yè)事件爆發(fā)的導(dǎo)火索，其實(shí)是供應(yīng)商問題，即家園商業(yè)拖欠供應(yīng)商的貨款而引發(fā)糾紛。2013年1月14日，以供應(yīng)商為主導(dǎo)的討債隊(duì)伍，近200人出現(xiàn)在家園商業(yè)母公司東方集團(tuán)總部附近的北京五礦廣場，討要欠款。

　　然而，早在2004年，家園商業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)拖欠供應(yīng)商貨款的事件，據(jù)稱，家園商業(yè)當(dāng)時的應(yīng)對措施是啟動供應(yīng)商和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，淘汰不符合條件的供貨商;到了2008年，拖欠供應(yīng)商貨款事件更為嚴(yán)重，上海愛譜華頓電子工業(yè)有限公司為維護(hù)自身的合法權(quán)益，毅然向法院起訴家園商業(yè)。

　　通過對2004年、2008年以及最近家園商業(yè)與供應(yīng)商的一系列糾紛的了解，不難發(fā)現(xiàn)，家園商業(yè)拖欠供應(yīng)商貨款現(xiàn)象由來已久，并呈現(xiàn)一種周期性特點(diǎn)：當(dāng)市場環(huán)境不景氣時，供應(yīng)商問題凸顯。

　　未到增資，暫停營業(yè)的導(dǎo)火索

　　8年之前，世界最大的家居建材零售商家得寶，追著要收購東方家園。如今，全國東方家園多家門店已暫停營業(yè)。

　　據(jù)悉，在東方家園5億元的未付款中，供應(yīng)商欠款約達(dá)2億元，對消費(fèi)者欠款達(dá)3000萬元，剩余部分包括員工工資、社保欠款，以及第三方借款等。

　　東方集團(tuán)財報顯示，截至2011年末，家園商業(yè)總資產(chǎn)約為8.20億元，凈資產(chǎn)-1.17億元，營業(yè)收入9.09億元，凈利潤-1.41億元。2012年半年報披露，2012年上半年家園商業(yè)營業(yè)收入1.9億元，營業(yè)利潤虧損1.2億元。2008年之時，家園商業(yè)尚盈利約7000萬元。

　　2011年家園商業(yè)的狀況尚能維持，但到了去年運(yùn)營遭遇極大的困難，“東方家園在2012年真正遭遇了生存困難”。2012年底，曾向董事會保證“挽救”的家園商業(yè)管理層，已經(jīng)被財務(wù)現(xiàn)實(shí)困境逼到墻角。一份內(nèi)部資料顯示，管理層已經(jīng)普遍欠薪數(shù)月，員工工資也處在了拖欠的狀態(tài)。

　　東方集團(tuán)認(rèn)為，龍柏宏易在接手東方家園65%股權(quán)時，向東方集團(tuán)承諾2012年6月30日前完成剩余增資4886萬美元，但時至今日，龍柏宏易一直以資金短缺為由拒絕履行增資義務(wù)。

　　遲遲未到的增資，成為導(dǎo)致此次全國多家門店暫停營業(yè)的導(dǎo)火索。

　　模式之殤，建材超市模式問題頻現(xiàn)

　　受房地產(chǎn)市場調(diào)控影響，目前家居流通業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出洗牌態(tài)勢，經(jīng)銷商的大批“死亡”對渠道的影響已經(jīng)開始顯現(xiàn)，而完全依賴超市渠道的企業(yè)將會面臨更大的困難。顯然，這僅僅是家園商業(yè)出現(xiàn)困境的外部環(huán)境因素。

　　然而，同樣遭受房地產(chǎn)市場調(diào)控影響下，另一家本土家居建材連鎖企業(yè)紅星美凱龍卻未受到實(shí)質(zhì)性的沖擊。與家園商業(yè)的建材超市模式截然不同，紅星美凱龍采用的是賣場模式，紅星美凱龍以賣場為平臺，自建物業(yè)、自主施工設(shè)計與招商開業(yè)，使得房地產(chǎn)物業(yè)不斷升值;同時，賣場采用“純租賃”的形式，由品牌廠商自己進(jìn)行銷售，這對于規(guī)模一般偏小的品牌廠商來說非常有利。“物業(yè)+商業(yè)”這種模式充分發(fā)揮了紅星美凱龍和經(jīng)銷商各自的專長和主動性，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了交易成本，實(shí)現(xiàn)了紅星美凱龍、經(jīng)銷商和消費(fèi)者的三方共贏。

　　通過家園商業(yè)與紅星美凱龍商業(yè)模式的對比，或許可以說明，對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式往往決定其生死。家園商業(yè)之所以走到今天這一步，行業(yè)人士普遍認(rèn)為其商業(yè)模式存在重大缺陷，即“物業(yè)”和“商業(yè)”分離，“商業(yè)”受制于“物業(yè)”，“物業(yè)”占用“商業(yè)”的大量資金。當(dāng)“商業(yè)”出現(xiàn)破產(chǎn)時，便抽不出資金來補(bǔ)償員工、顧客及供應(yīng)商的損失。

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