他和安德森開始考慮能不能在一個實體店里每天都重現(xiàn)這種狂歡節(jié)一樣的氣氛。到1983年1月份，“音樂之聲”共有7家連鎖店，年營業(yè)額共計1000萬美元，但舒爾茨幾乎沒有賺到一分錢，還欠下供應(yīng)商數(shù)萬美元�？ㄆ仗m再次準(zhǔn)備了清算文件，并讓舒爾茨簽字。舒爾茨沒有簽字，而是回到了拉斯維加斯。
在同一個消費電子產(chǎn)品大會上，舒爾茨穿梭于一個個展位，向先鋒、夏普等參展商的信貸經(jīng)理們推銷一個不同尋常的計劃。他向他們展示了一個“超級商店”的平面圖：店鋪的面積至少是他現(xiàn)有商店的三倍;舒爾茨還承諾，屆時，商店里不僅會賣音響和電視，還會賣錄像機、洗碗機、攝像機和電腦，可以說，只要是插電的東西都會賣，而且保證最低售價。當(dāng)然，他需要這些供應(yīng)商同意延長付款期，直到新店開始盈利。會談結(jié)束時，舒爾茨會提到他的“第二方案”。他拿出那些破產(chǎn)文件，說：“如果你們不延長付款期，我們將別無選擇，這個星期結(jié)束時就只能申請破產(chǎn)了。”
9個月后，舒爾茨在伯恩斯維爾開了一家新店，店鋪坐落在一個小山坡上，山下就是高速路。店鋪面積很大，挑高屋頂。店外系著一個巨大的條紋圖案氣球，上面寫著商店的名字：百思買。伯恩斯維爾的這家百思買在開業(yè)第一年的營業(yè)額達(dá)到了1400萬美元。
初期的成功吸引了競爭對手的注意。規(guī)模更大、更成熟的零售商，如Sears和Montgomery Ward，也開始賣索尼和其他名牌電子產(chǎn)品。安德森花了幾周時間偷偷偵察一個競爭對手在芝加哥的連鎖店，他假扮顧客，應(yīng)聘工作，還在垃圾筒里翻找購物小票和公司內(nèi)部備忘錄。舒爾茨在明尼阿波利斯和圣保羅的店里削減成本，降價促銷，但這些措施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“我們要么制定出新戰(zhàn)略，要么等死。”他后來對《哈佛商業(yè)評論》說。
舒爾茨去了一趟Sam’s Club，回來后開始考慮一項近乎瘋狂的舉措：取消銷售提成。他認(rèn)為，銷售人員為了獲得豐厚的提成往往會向消費者推銷，而消費者其實不喜歡這樣。但公司董事會否決了這個想法。舒爾茨的銷售團隊也不喜歡這個主意。供應(yīng)商們也大為不滿，一些供應(yīng)商甚至撤回了他們的產(chǎn)品。舒爾茨卻一意孤行，他重新設(shè)計店面的陳列方式，讓顧客更容易找到他們想要的東西，他們可以直接拿起商品去結(jié)帳，而不用跟銷售員說一句話。隨著公司的銷售額和利潤雙雙增長，供應(yīng)商回來了。
憑借上世紀(jì)90年代個人電腦銷量的飆升，百思買取代Circuit City，成為美國最大的電子產(chǎn)品連鎖零售商。但危機再次出現(xiàn)。公司利潤從1996財年的4800萬美元大幅降至1997年的175萬美元，剛剛實現(xiàn)盈虧平衡。公司收入仍在增長，因為不斷有新店開張，但運營成本已失去控制，過去舒爾茨一直不太關(guān)心運營成本的問題。他向公司高管提出，誰愿意解決這個爛攤子便可以獲得100萬美元的現(xiàn)金獎勵，但沒人愿意。公司股東開始質(zhì)疑舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)能力。舒爾茨的妻子問他，是否該收手，去干點別的事情了。
但是，舒爾茨同意支付安德森咨詢公司(現(xiàn)名埃森哲)4400萬美元，來幫助百思買擺脫困境。做這個決定是痛苦的，原因之一是他不喜歡咨詢師(他對副手們說：“任何人、任何事都不值得你花上4400萬美元。”)，另一個原因在于，他一向認(rèn)為，百思買自己的員工才最擅于解決公司的問題。在安德森的幫助下，百思買對訂貨、發(fā)貨、倉儲、定價以及廣告宣傳的方式進(jìn)行了徹底改革，并聘請了數(shù)十名經(jīng)理人來確保改革舉措能夠?qū)嵤┑轿弧?/p>
兩年內(nèi)，公司利潤突破2億美元，股價上漲了20倍以上。2000年2月，明尼阿波利斯的《明星論壇報》將舒爾茨列為明尼蘇達(dá)州首富，估計凈資產(chǎn)達(dá)22億美元。這一年，公司還為慶祝紐約市附近的首家門店開業(yè)，在中央公園舉辦了一場斯汀(Sting)的演唱會。2002年，舒爾茨辭去首席執(zhí)行官一職，同時繼續(xù)擔(dān)任董事長，將公司的日常事務(wù)管理權(quán)交給了搭檔安德森。
接下來的幾年，一切看起來都走上了正軌。由于消費者對數(shù)碼產(chǎn)品熱情不減，公司的市值達(dá)到260億美元。百思買收購了擁有1300家連鎖店的Musicland，還收購了加拿大電子產(chǎn)品零售商Future Shop，以及一度被唱片業(yè)視為眼中釘?shù)腘apster。百思買還進(jìn)軍中國、土耳其和英國。同時，百思買最大的競爭對手之一——Circuit City在2009年被清盤。
在過去十年，亞馬遜和其他網(wǎng)上零售商從實體店奪走了越來越多的銷售額。明尼蘇達(dá)州商界人士弗蘭克·特雷斯特曼(Frank Trestman)是舒爾茨的盟友，1984年到2010年期間曾擔(dān)任百思買董事，他說，公司意識到了互聯(lián)網(wǎng)的威脅，卻“沒有及時制定或?qū)嵤⿷?yīng)對戰(zhàn)略。這是管理層的失職，是董事會的失職”。
這些錯誤在布萊恩·鄧恩的領(lǐng)導(dǎo)下變得更加明顯，鄧恩在2009年6月接替安德森成為首席執(zhí)行官。鄧恩身材魁梧，他1985年加入公司擔(dān)任銷售員，后來成為百思買銷售隊伍的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人。2003年，百思買賠本出售了Musicland，鄧恩還在繼續(xù)削減資產(chǎn)。他出售了Napster，關(guān)閉了中國和土耳其經(jīng)營狀況不佳的零售店。過去一年中，銷售額和股價均出現(xiàn)下滑，董事會因此要求鄧恩加快制定數(shù)碼戰(zhàn)略。
今年3月，百思買稱，董事會下屬審計委員會從一位人力資源主管那里得知，鄧恩與一名女員工有私人關(guān)系。后來的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鄧恩曾向這名女員工贈送演唱會和體育賽事門票，借給她600美元，還在工作日和周末與她會面喝酒、共進(jìn)午餐。2011年赴海外出差期間，鄧恩給這名女員工打過33次電話，發(fā)送過191條文字短信、彩信和視頻短信。鄧恩已于今年4月辭職。本文記者無法聯(lián)系到鄧恩對此置評。
董事會還發(fā)現(xiàn)，去年12月，舒爾茨曾問過鄧恩有關(guān)他與這名女員工關(guān)系的事，但沒有告知董事會。目前尚不清楚鄧恩與這名女員工的關(guān)系發(fā)展到了何種地步，也不清楚董事會是否會將此事當(dāng)作一個借口，正好可以趕走一個他們不喜歡的首席執(zhí)行官。
舒爾茨離開他任職46年的公司時，并沒有一個正式的告別晚宴。他最初同意在6月21日的年會上辭去董事長一職，但仍將留任董事直到下一年。但6月7日，他向美國證券交易委員會遞交了一份文件，表示他辭去董事長職務(wù)是為了評估他的選擇，稱百思買“迫切需要”改變。他召集安德森和其他一些百思買元老，開始與KKR、TPG資本及其他私人股本公司進(jìn)行接洽。
舒爾茨跟他老東家的關(guān)系破裂已眾所周知。百思買得知舒爾茨8月6日出價收購公司的消息并不是從舒爾茨口中得知，而是從一位彭博新聞的記者口中得知。公司對舒爾茨的收購計劃不以為然，稱這一計劃需要“太多條件”才能實現(xiàn)。但舒爾茨警告說：“我不會放棄。”
百思買還有時間調(diào)整戰(zhàn)略。公司仍擁有500億美元的營業(yè)額、占主導(dǎo)地位的市場份額，以及良好的資產(chǎn)負(fù)債狀況。充當(dāng)“商品陳列室”這種現(xiàn)象并不像媒體報道的那么嚴(yán)重，或者說尚未那么嚴(yán)重。Stevenson Co.的TraQline Report最近進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，在百思買挑選商品然后在其他網(wǎng)站購買商品的顧客僅占到百思買顧客的5.4%。盡管如此，按照公司規(guī)定，銷售團隊仍有權(quán)在節(jié)日期間為部分商品促銷，使它們的價格與亞馬遜相比仍有競爭力，通過這種方式從某種程度上抵消“商品陳列室”效應(yīng)。
隨著越來越多的州要求網(wǎng)絡(luò)零售商繳納銷售稅，它們可能會失去一些價格優(yōu)勢。索尼和其他制造商已開始要求亞馬遜對某些產(chǎn)品的定價不得低于實體店的價格。在價差縮小的情況下，實體店的顧客可能更傾向于馬上把商品帶回家，而不是等待快遞公司送貨。“看來很有希望可以把外面的顧客吸引到店里來。”數(shù)據(jù)公司Onavo的首席執(zhí)行官蓋伊·羅森(Guy Rosen)說。
戈埃爾和一些人認(rèn)為，百思買需要有與眾不同的地方：你在網(wǎng)上或其他商店買不到的商品，或是享受不到的購物體驗。舒爾茨和新任首席執(zhí)行官喬利似乎都認(rèn)為，顧客服務(wù)是問題的關(guān)鍵。公司投入數(shù)千萬美元培訓(xùn)員工，如喬利最近所說，讓他們成為購物者“無可爭議的參謀”。(喬利拒絕就本文接受采訪。)
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