紅商網(wǎng)訊：寶潔公司“10億美元俱樂部”再次擴(kuò)容，最新的財報顯示，其旗下品牌SK-Ⅱ和Vicks雙雙成為“10億美元俱樂部”的最新成員。隨著這兩個品牌的加入，寶潔公司擁有的“10億美元俱樂部”從以前的24個增加到現(xiàn)在的26個，包括Olay、幫寶適、汰漬等。

　　“10億美元品牌”是指年銷售額超過10億美元的品牌。目前，在快消領(lǐng)域，寶潔公司擁有最多的26個“10億美元俱樂部”成員，可口可樂公司擁有15個，卡夫也擁有12個，而按照歐元與美元比計算，聯(lián)合利華也擁有12個“10億美元俱樂部”成員。并且一些快消公司也在樂此不疲地繼續(xù)著俱樂部擴(kuò)容競賽。

　　比如，百事公司今年宣布旗下又有三個品牌：激浪輕怡、Brisk和星巴克即飲咖啡的年零售額已超過10億美元，從而把百事10億美元品牌擴(kuò)增至22個。自2000年以來，百事公司10億美元的品牌已經(jīng)增長了兩倍，在過去五年中有五個新增的10億美元品牌。

　　高門檻的“俱樂部”身份

　　“10億美元俱樂部”戰(zhàn)略的推出緣于寶潔的多品牌戰(zhàn)略。北大縱橫管理咨詢集團(tuán)高級合伙人潘亦藩認(rèn)為，寶潔的產(chǎn)品品類發(fā)展方式正符合現(xiàn)在正流行的特勞特定位理論，也就是一牌一品或者一品多牌，就像寶潔的洗發(fā)水有5個品牌，但是各品牌的定位都不相同。

　　對于寶潔來說，衡量其多品牌戰(zhàn)略是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是其“10億美元俱樂部”的成員是否在增長，而其他一些大公司或在快消巨頭寶潔的帶動下，或由于自己的競爭策略，推出自己的多品牌戰(zhàn)略。比如可口可樂公司，公司本身在可口可樂這一細(xì)分市場的增長空間有限，所以不得不考慮到多元化旗下的品類品牌。

　　商業(yè)領(lǐng)域的“10億美元俱樂部”，在埃森哲大中華區(qū)消費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)董事總經(jīng)理黃偉強(qiáng)看來，就好比電影圈內(nèi)說的億元票房俱樂部、好萊塢億元片酬俱樂部、體育界說的億元身價選手等等。

　　“這是品牌的‘價值象征’(運(yùn)動員、導(dǎo)演、演員，他們的名字本身就是品牌)，也是被消費(fèi)者、球迷、觀眾、媒體廣為認(rèn)同的身份象征。”黃偉強(qiáng)對《第一財經(jīng)日報》表示。

　　實(shí)際上，除了快速消費(fèi)品，年銷售收入達(dá)10億美元的品牌在各行各業(yè)都能見到。尤其在很多B2B的行業(yè)，年銷售動輒數(shù)十億百億的品牌比比皆是，但這些品牌對個人消費(fèi)者的直接影響力并不大。

　　眾多高單價的奢侈品牌也早已年銷售過10億美元。而對于單價不高的快速消費(fèi)品來說，黃偉強(qiáng)認(rèn)為，能達(dá)到年銷售10億美元數(shù)量級的品牌一定是在全球范圍內(nèi)廣泛銷售并具有巨大影響力的品牌。

　　實(shí)際上，在不斷成功復(fù)制明星品牌的過程中，寶潔公司已經(jīng)形成了很強(qiáng)的分銷能力、供應(yīng)鏈管理能力、終端管理能力、品牌打造能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力等。而這些能力也為“10億美元”品牌的培育創(chuàng)造了條件。

　　比如針對寶潔最新的品牌建設(shè)愿景指出，要跟每個消費(fèi)者建立一對一的、一輩子的聯(lián)系。寶潔大中華區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者表示，寶潔也將相應(yīng)地加大一些重點(diǎn)品牌在社會化媒體領(lǐng)域的人才配備及相應(yīng)流程規(guī)劃。例如，年銷售額達(dá)到100億美元的幫寶適品牌中國區(qū)的Community Manager今年已經(jīng)增加到4個。

　　除了子品牌，上述負(fù)責(zé)人說，寶潔也有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)寶潔公司品牌運(yùn)營。希望利用公司品牌和各產(chǎn)品品牌之間營銷的互動，利用這種規(guī)模整合效應(yīng)，達(dá)到更高更廣的影響。這一點(diǎn)將在寶潔奧運(yùn)社會化營銷中充分體現(xiàn)。

　　擴(kuò)容10億美元俱樂部

　　不是一個10億美元的品牌，而是26個10億美元營收的品牌集群，并且這個數(shù)量可能還有不斷上升的趨勢，這也成就了寶潔公司去年826億美元的總營收。

　　黃偉強(qiáng)還注意到，寶潔約有300個品牌，其中約50個主要品牌占其總收入的九成左右。而這約50個品牌中又有26個每年的年收入已達(dá)10億美元。

　　“從這組數(shù)字已能看出，其品牌的成功不是偶然現(xiàn)象。寶潔的成功與其說是品牌管理的成功，不如說是企業(yè)卓越績效管理的成功。”黃偉強(qiáng)說。在不同的品牌之間，在寶潔的組織架構(gòu)中，只有市場部及對外關(guān)系部會以品牌為劃分進(jìn)行專門管理。其余部門均打破了品牌的界限，實(shí)行統(tǒng)一管理。

　　比如寶潔意識到，未來機(jī)遇主要來自于發(fā)展中國家，因此已在這些市場的擴(kuò)張計劃上投入了巨大的時間、金錢和管理層注意力。首席執(zhí)行官Robert McDonald說，公司的創(chuàng)新重心將從高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至消費(fèi)力不足的消費(fèi)者。

　　為達(dá)成此目標(biāo)，寶潔投資了7000萬美元建立了北京創(chuàng)新中心。現(xiàn)在，寶潔在全球各地已擁有25個創(chuàng)新中心。創(chuàng)新中心的主要職責(zé)是了解不同國家的信息，其產(chǎn)品研究員頻繁穿梭于各國家和地區(qū)，測試該領(lǐng)域內(nèi)的潛在商品，幫助寶潔確保其在正確的時間和正確的地點(diǎn)擁有正確的產(chǎn)品。

　　該方法已經(jīng)提供了重要的市場洞察力。去年，寶潔將目標(biāo)對準(zhǔn)著名的、極具挑戰(zhàn)性的印度男士美容市場。通過實(shí)地調(diào)研，產(chǎn)品研發(fā)者們發(fā)現(xiàn)，此前男士剃須國際品牌的失敗主要是由于印度的農(nóng)村地區(qū)缺乏自來水供應(yīng)。為此，寶潔推出了一款用水更省、價格實(shí)惠的剃須刀。在面世的3個月內(nèi)，吉列Guard就成為印度銷量最好的剃須刀，至今仍占領(lǐng)著逾一半的市場份額。

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